A quoi ressemblerait une organisation en constellations ?

A quoi ressemblerait une organisation en constellations ?

Le pouvoir évoluera-t-il ?

Mieux répartir les pouvoirs dans les organisations et les groupes de travail, améliorerait la créativité, la confiance, l’inclusion et ferait émerger un nouveau type d’ordre hiérarchique, plus en mode constellations.

 

Quel est le point commun entre Visa, Wikipédia ou encore l’équipe de campagne de Barack Obama au moment de sa première élection ? Une organisation en forme de constellations, où les dirigeants redistribuent le pouvoir à partir de réseaux flexibles et dynamiques, distincts mais connectés. Est-ce que cela annonce le début de la fin de l’organisation hiérarchique classique ? Pas forcément : les changements de ce niveau s’amorcent toujours graduellement, parfois avec des retours arrière réactionnels. Cependant, pour l’inspiration, voici les points forts des systèmes en forme de constellations, tels que présentés par Matthew Barzun, dans son ouvrage : The Power of Giving Away Power – How the best leaders learn to let go – (Le pouvoir de laisser du pouvoir – Comment les meilleurs leaders apprennent à laisser aller). Il y montre en pratique, comment l’état d’esprit « constellation » permet à certaines organisations de devenir plus influentes dans le monde d’aujourd’hui et comment le partage de pouvoirs peut être un moyen d’en créer davantage pour tout le monde ?

le pouvoir

Quel est l’intérêt des organisations en constellations ?

Quelles que soient les raisons qui ont présidé jusqu’ici au succès des structures pyramidales, la chose notable est qu’elles laissent peu de place à la flexibilité, aux nouvelles idées ou à la créativité spontanée. Elles sont précisément conçues pour un pouvoir descendant, avec un modèle de décentralisation de ce dernier, au moyen de chaque manager de niveau « N », qui détient une part d’autorité sur les collaborateurs de niveau « N-1 ». Ce type de structure s’adapte parfaitement aux situations de crise et d’urgence. Elle permet de répondre rapidement à la menace et protège chacun de l’incertitude. Elles promeuvent la culture de la loyauté qui se traduit par l’idée que chaque manager est responsable de la performance des managés. Le déléguant fait ainsi confiance aux délégataires. Ces seconds se soumettent au contrôle du premier et acceptent ses exigences. Elitiste par définition, les structures pyramidales incitent à la réalisation individuelle et non au pouvoir collectif, en récompensant prioritairement les premières. Dans une structure en constellation, le pouvoir est distribué à travers un réseau fluide et évolutif. Chacun travaille de manière indépendante mais avec un objectif commun. Il y a de la place pour les leaders mais ils n’accumulent pas le pouvoir au sommet. Ils le partagent. Cela permet aux constellations d’être responsables d’une partie du projet d’entreprise chacune, y compris à travers des « petites actions » de la vie quotidienne et pratique.

Le pouvoir

Construire l’interdépendance

L’interdépendance signifie abandonner cet état d’esprit de « réalisations individuelles », trop souvent synonymes d’une posture « gagnant-perdant » et de le remplacer par des connexions mutuelles et de la cocréation. Cela signifie travailler indépendamment, ensemble. Lorsque Google a analysé les données de 180 entreprises pour découvrir ce qui fait une équipe efficace, l’entreprise a mis en valeur le fait que c’est la capacité à développer l’interdépendance. De quoi parle-t-on ? Certainement pas de relations conformistes, où nous agissons et communiquons en fonction de notre statut. La plupart du temps elles créent des frictions frustrantes. Au contraire, l’interdépendance s’appuie d’abord sur des relations privilégiées. Matthew Barzun, l’auteur cité plus haut, est un ancien diplomate. Il nous apprend dans son ouvrage le pouvoir des liens que nous pouvons développer pour faire avancer des sujets, en laissant suffisamment de pouvoir de décision et d’action à chaque protagoniste. Il vante en particulier ce que chacun connait par exemple dans des fonctions commerciales ou de relations publiques, le pouvoir que confèrent l’écoute attentive des idées et des histoires individuelles. Il n’est évidemment pas facile d’abandonner le modèle pyramidale, classique ou inversé (organisations matricielles). Cela demandera des efforts encore longtemps mais tout ce qui vaut la peine d’être changé nécessite des efforts.

Le pouvoir

A quand le changement de cap ?

« Nécessité fait loi ! » car tout nous incite depuis au moins une décennie à revoir fondamentalement nos modes de fonctionnement dans le travail, la société, la politique, l’associatif… bref partout où le pouvoir prend place. Pourtant les évolutions semblent lentes. Il est évident que les structures pyramidales résistent mieux que les autres au changement. Elles sont précisément conçues pour. Comme nous l’indiquait déjà en 1574 Etienne de la Boétie (1530 -1563), dans son Discours de la Servitude volontaire*, la hiérarchie n’existe pas par son bon gouvernement mais par l’habitude qu’a le peuple de la servitude. Aussi, pour durer, il faut faire participer les dominés à leur domination. Les structures pyramidales ne créent certes pas un peuple d’esclaves – ce serait exagérer le trait et faire fi de la nécessité de ce type de structure dans certaines circonstances économiques. Cependant le monde change et évolue vers la nécessité de réinventer les structures et les modes de coopération. C’est là que la structure en constellations trouve toute sa place. Pour cela, le changement ne peut se faire que par incitations itératives, qui se heurtent un temps à des réticences et des résistances certaines, même de ceux qui pourraient en bénéficier. Ceci rend à la Boétie la justesse de son propos : il faut cesser de participer volontairement à sa propre domination. Il faut apprendre le goût du risque et retrouver celui de l’audace car il n’y a pas de véritable liberté, sans l’un et l’autre.

*Discours de la Servitude volontaire paraît 18 ans plus tard que sa genèse :  pour se protéger de son vivant, Etienne de la Boétie avait pris la précaution de ne puiser ses exemples que dans l’Antiquité.

Le pouvoir

Soyez prédisposé à laisser du pouvoir aux autres

Dans ces temps de mutations et de changement de civilisation, rien de ce qui adviendra à l’avenir ne pourra être l’œuvre d’une seule et unique personne ou d’un groupe isolé. Cela se retrouve à tous les niveaux de la société : international, national, organisationnel, collectif, familial, etc. Pourtant les discours politiques, ceux des grands patrons ou même des universités, s’adressent massivement aux individus en ces termes : « travailler plus pour gagner plus » ; « travailler en acceptant vos échecs pour mieux rebondir » ; « travailler dur pour vous accomplir », etc. Rares sont les discours qui sont tournés vers le collectif. Même lorsqu’ils le sont, rappelle Matthew Barzun qui a participé aux deux campagnes électorales d’Obama en 2008 puis 2012, ils tendent à revenir à leur position antérieure. Ainsi en 2008, le slogan officieux de la campagne était « respecter, responsabiliser, inclure » – puis il est devenu en 2012 « respecter, responsabiliser, inclure, gagner », invitant à nouveau à servir la réussite d’un individu. Dans le monde réel, pour trouver des solutions innovantes, nous nous retrouvons rarement à travailler seuls. Nous collaborons avec des personnes de compétences, de culture et d’horizons différents ou complémentaires. Pour cela, il faut redéfinir progressivement le leadership et la capacité à créer un espace pour que chacun contribue ensemble. Ce leadership n’aurait pas pour vocation à scander des encouragements du type « donnez le meilleur de vous-même pour la réussite de tous ! » mais plutôt « lâchez les jeux de pouvoir pour en faire plus pour tout le monde ! ». Il ne se contenterait pas de réunir chacun autour de nouveaux défis, en faisant évoluer la culture du « droit à l’erreur ». Il rappellerait plutôt la nécessité d’accepter l’incertitude et de travailler ensemble sur des réalités, même et souvent difficiles. Cela revient à la réponse qu’Obama (encore lui !) avait formulé à une jeune femme lors d’une séance questions & réponses. Celle-ci lui demandait comment elle pouvait apporter un changement positif dans le monde. L’ancien Président lui a répondu : « soyez prédisposée à laisser du pouvoir aux autres ».

Quel leadership souhaitez-vous incarner profondément dans les années à venir et quels sont vos freins à faire évoluer votre conception du pouvoir et du management collectif ? 👇

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Les défis d’avenir les plus importants à relever pour les leaders

Les défis d’avenir les plus importants à relever pour les leaders

Les défis d’avenir les plus importants à relever pour les leaders

Un an après la grande pandémie et son cortège de conséquences économiques, sociales, politiques et autres, j’ai voulu fouiller un peu l’avenir du leadership avec la série d’articles que vous avez pu découvrir cet été sur Vision de leaders. En résumé, l’avenir du travail étant en train de balayer des pans entiers de métiers et de fonctions traditionnelles, la fonction du leader s’en trouve nécessairement modifiée à court, moyen et long terme. Dans la décennie actuelle, soit d’ici 2030, les dirigeants devront faire face à des obstacles et à des défis auxquels les dirigeants actuels ou passés n’ont pas été confrontés. Après avoir lu des centaines d’articles, d’études et d’analyses depuis des mois, je résumerais les choses ainsi : le leader du futur doit apprendre à déployer sa vision et à rendre le travail plus créatif et coopératif. Evidemment cela repose sur des concepts et des formations à réinventer et une préparation morale, éthique et personnelle du leader plus ouverte, pluraliste et faisant appel à des qualités puissantes d’intuition, d’imagination et de coopération.

Avenir du management

L’avenir c’est aujourd’hui

A l’instar de la première Révolution Industrielle au XIXᵉ siècle, les managers et cadres dirigeants qui vont progresser dans leur parcours de dirigeants, vont devoir aider leurs entreprises et les équipes à se futuriser de plus en plus, c’est-à-dire à faire l’exercice de se projeter dans une vision et d’explorer les possibilités en mode essais-austements (test & learn). Au XIXᵉ siècle les leaders ont opéré pour le meilleur comme pour le pire, un basculement d’une économie massivement agraire vers une société commerciale et industrielle. Au XXIᵉ nous assistons de nouveau à un basculement de société. Aujourd’hui comme alors, il s’agit de construire une société du travail autour de nouveaux secteurs d’activité, en lien avec le développement et la convergence des TIC, des énergies renouvelables et de nouveaux moyens de transports au sein d’un réseau intelligent.… Le nouveau modèle économique, qui a maintes fois été baptisé troisième Révolution Industrielle (III RI), se base sur des activités :

– contributives (je contribue selon mes compétences),

– collaboratrives (je réfléchis et j’agis en m’ouvrant aussi aux savoirs et compétences des autres),

– participatives (j’agis de manière engagée),

– responsables (jagis avec éthique et morale, parce que je partage les objectifs finaux du groupe ou de la société).

Dans cette économie de nouvelles entreprises apparaissent et d’autres, traditionnelles doivent faire leur mue rapidement pour proposer des services innovants. Pour s’imposer dans cet environnement en pleine mutation, les futurs candidats à des postes de direction doivent se préparer à créer l’avenir avec leurs équipes. Ils doivent aussi réinventer le travail, que l’automation tend tout simplement à supprimer progressivement. Inutile de regarder dans le rétroviseur : l’avenir est à l’inconnu, à l’aventure et engendre de nombreux défis.

Avenir du management

Aller au-delà de la technologie

Premier défi : s’adapter toujours plus vite à la convergence des technologies, des sciences, des pratiques. Les nouvelles technologies numériques et l’analyse des données changent rapidement les vies, le travail et les entreprises. Bien que la plupart des chefs d’entreprise d’aujourd’hui ne soient ni des natifs du numérique ni des experts en technologie, la technologie est essentielle pour maintenir la compétitivité d’une entreprise et stimuler sa croissance. La grande majorité des entreprises est entrée dans l’ère du numérique et vit aujourd’hui les adaptations nécessaires au post-numérique. C’est peut être la partie la plus difficile parce qu’elle nécessite un changement culturel massif. Les leaders du futur doivent être capables d’exploiter la technologie pour créer des organisations agiles, résilientes et durables. Cela nécessite plus qu’une simple délégation à des experts techniques. Cela exige un engagement stratégique d’un autre niveau, plus de créativité, plus de collaboration, un nouveau modèle de leadership et très souvent, un retour sur la raison d’être profonde de l’entreprise.

Long terme vs court terme.

Dans une économie où il s’agit à la fois d’inventer les infrastructures de demain, de déployer massivement l’économie circulaire, les nouvelles structures logistiques, le financement de la croissance, les transitions énergétiques, … il faut naviguer sans cesse avec une vue court et long terme. 

– court terme pour implémenter de manière pragmatique les différentes décisions. Cela suppose de faire évoluer la culture autour de notions tel que l’entrepreneurship et le doit à l’erreur ;

– long terme, pour réaliser les changements qui demandent une mise en oeuvre par étapes et une gestion du changement.

Avenir du management

👉Source : classement des 50 entreprises les plus innovantes au monde paru sur Siècle Digital.

S’adapter en permanence, avec audace

Il ne s’agit pas seulement d’accepter le changement ou de le faire accepter. Il s’agit de faire adhérer des personnes et des équipes, en montrant à la fois l’intérêt de chacun et de tous. Pour cela il faut être animé d’une conviction profonde, contagieuse et communiquer à plusieurs niveaux avec beaucoup d’agilité. Le leader du futur doit être également de plus en plus aguerri aux changements soudains, accidentels, imprévisibles, engendrant des crises locales ou globales. La décennie en cours risque être chargée d’événements… en accéléré ! Face à cela, inutile de se retourner vers le passé : faire preuve d’audace et savoir tirer rapidement des leçons de ses échecs, est dorénavant un prérequis chez tous les leaders, sans que cela doive affecter leur ego ou la confiance des équipes. Dans la période qui s’annonce, il ne s’agit pas d’être dans le statu quo, qui trop souvent se contente de décisions nivelées par le bas. Les dirigeants doivent être au contraire confiants et aventuriers, prendre des risques, inspirer leurs équipes à les guider même dans l’incertitude, alors qu’eux-mêmes découvrent le chemin pas à pas. Dans chaque projet innovant, il y a un moment où les choses se crispent et mettent au défi les leaders et les équipes. C’est le prix à payer pour créer réellement de l’impact.  En cela les grands patrons innovants, quels que soient leurs défauts et leur réputation médiatique, sont une source d’inspiration pour l’avenir et pour qui est prêt à faire preuve d’audace (réf. le classement des 50 entreprises innovantes ci-dessus).

Elever le niveau de qualité à tous les niveaux

Puisque les applications et les automatismes vont faire de plus en plus le travail de centaines de managers ou d’employés, les leaders du futur vont avoir à se focaliser sur d’autres sujets, parmi lesquels la qualité. Celle-ci peut paraître désuète, tant elle est aujourd’hui amalgamée aux sempiternels conseils des années 80-90, sans pour autant qu’il y ait eu d’effets massifs dans les industries, occidentales du moins. Cependant la qualité est encore à inventer et va redevenir sans aucun doute la demande première des consommateurs. Cela ira de la qualité du produit ou de services en eux-mêmes (qualités de fabrication, de fourniture, de matières premières, de contenus…), à la qualité perçue (c’est-à-dire le travail de la marque pour associer son image à la très haute performance et à la satisfaction client).

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Attirer et retenir les meilleurs talents

On connaît le problème actuel des entreprises qui se livrent à une guerre des talents, soit pour les attirer soit pour les retenir. On connait aussi l’urgence des organisations à reskiller et upskiller leurs employés pour faire face à l’avenir du travail. Pourtant le leader du futur doit se préparer à aller beaucoup plus loin. Il devra déployer une communication plus personnelle et son influence, pour le compte de son entreprise (pas uniquement dans l’esprit du personal branding), qui donnera à comprendre à tout candidat de talent ce qu’il pourra trouver à travers la marque. Le leader du futur devra aussi créer les conditions en interne pour stimuler l’intelligence collective, la créativité de chaque employé, l’intelligence sociale pour faciliter les conditions de travail de tous et trouver sans cesse des idées pour stimuler les valeurs de son entreprise. Il devra en outre et c’est sans doute la tâche la plus compliquée, s’impliquer lui-même suffisamment pour comprendre les ressorts profonds de la réussite de l’entreprise et créer les conditions favorables à développer de nouveaux talents en interne, reposant sur les meilleurs standards que l’organisation peut produire. Cela peut passer par la mise en place de produits ou services diversifiés qui amèneront de jeunes talents internes à progresser dans leur leadership et devenir à leur tour, inspirants pour d’autres.

Diriger des équipes culturellement différentes

Chaque marché a ses spécificités et le marché Nord-Américain ne sera pas éternellement le marché dominant. L’Asie, L’Inde, le Moyen-Orient, l’Amérique Latine, certaines régions de l’Afrique, la Malaisie… sont des marchés emprunts de leurs propres cultures, qui aspirent à la modernité sans pour autant renoncer à leurs traditions culturelles. De plus les leaders du futur devront également apprendre à tisser leurs relations sur ces marchés, voire à les aimer et les comprendre. C’est à ce prix qu’ils sauront et comprendront comment gérer des équipes diversifiées, en maintenant le même niveau de qualité partout mais en s’adaptant aux codes culturels et aux demandes des marchés. Riches de cette connaissance, ils devront aussi en imprégner leur marché domestique, pour faire évoluer les produits ou services à réagir face à un monde bouillonnant d’idées et d’échanges. Ils devront apprendre entre-autre à inclure des nationalités différentes, parfois hautement qualifiées, dans leurs équipes à travers le monde et à travers les différents modes de management hybrides que nous voyons se dessiner aujourd’hui.

Pour ne pas conclure

Beaucoup de leaders sont déjà en chemin sur ces questions mais la difficulté va être aussi de devenir des dirigeants capables d’humaniser les relations de travail. Cela est loin d’être le cas aujourd’hui, bien qu’il existe des exceptions évidemment. Quel que soit la performance recherchée à travers la technologie et l’innovation, la créativité et la qualité, le management et la gestion, une entreprise existe d’abord et avant tout par sa raison d’être et par sa capacité à réunir les talents au service de celle-ci. Si ces deux préalables ne sont pas assez clairs et transmis largement en interne, la première crise majeure viendra balayer tous les efforts de management, quelles que soient leur performance. Les leaders du futur ne doivent pas seulement, préparer les équipes et les parties-prenantes à acquérir l’agilité technologique, ils doivent aussi se préparer eux-mêmes 👇

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L’Ethique du leader ou comment savoir retirer un avantage compétitif à l’avenir

L’Ethique du leader ou comment savoir retirer un avantage compétitif à l’avenir

L’Ethique du leader ou comment retirer un avantage compétitif de l’avenir

Les leaders à l’ère de la disruption technologique

Dans notre précédent article nous avons posé la question de savoir si nous aurons encore besoin de leaders à l’horizon 2035 ? La réponse étant positive tout en précisant qu’il s’agira d’un autre type de leaders, une des questions qui se posent c’est de savoir ce qui les rendra plus compétitif sur le marché ? En dehors des soft skills citées habituellement par les RH ces dernières années, il y a une question clé qui est celle de l’éthique. En quoi l’éthique des leaders de demain devra-t-elle s’adapter aux nouvelles conditions de travail des équipes, garantira-t-elle l’usage à bon escient des technologies telles que l’IA, la robotique, les Objets connectés ? Et en quoi le rôle et les fonctions des futurs leaders seront-t-ils impactés par cette éthique ?

éthique du leader

Morale et éthique face à la montée de l’automatisation et de l’IA

Même si elle semble aujourd’hui loin, la crise financière de 2007-2008 était aussi, voire avant tout, une crise morale de nos sociétés, toujours poussée vers une compétitivité sans scrupule pour l’équilibre des marchés. Comment les technologies qui vont impacter les fonctions de leader demain, vont-elles poussé ces derniers à évoluer sans reproduire les excès passés ? En quoi s’intéresser à la morale et à l’éthique des organisations mais aussi des leaders eux-mêmes, aura-t-il un intérêt crucial dans les années à venir ? Ce sont ces questions que nous posons dans cet article.

 

« Former des Hommes à avoir de l’Esprit sans Morale, revient à créer une future menace pour les sociétés. »

 

Théodore Roosevelt.

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L’éthique : facteur de forte différenciation

La morale (ensemble des règles de conduite découlant d’une conception de la morale) et l’éthique professionnelle (la rectitude morale appliquée à une fonction ou une profession), sont équivalentes dans toutes les organisations même après l’arrivée de changements aussi importants que ceux liés aux évolutions technologiques. La différence aujourd’hui est que nous vivons dans un monde devenu transparent ou presque et que le manque de morale et d’éthique d’un leader finit toujours par ruiner les efforts des équipes et des organisations, en provoquant des scandales irréversibles. La morale et l’éthique s’inscrivent donc à l’avenir dans une économie post-numérique, comme des sources de différentiation et des avantages compétitifs réels. Un leader éthique n’agit plus uniquement avec l’obsession de la recherche de profit mais aussi avec une attitude éthique au-delà des revenus. Cela peut sembler naïf, voire impossible mais la génération des Millénials, parmi les futurs cadres dirigeants, entend clairement aujourd’hui choisir ses employeurs en fonction de critères basés à la fois sur la marque employeur, la culture en faveur d’un management libéré, collaboratif, favorisant l’action et de la notion culturelle du « droit à l’erreur ». Ils entendent aussi des engagements de l’employeur à des niveaux éthiques exigeants, en faveur de l’environnement, du climat, du social ou du business. Pour les organisations qui voudront éviter un turn-over rapide des leurs encadrements ou la fuite de talents, y compris pour aller se reconvertir dans d’autres métiers (réf. Notre article sur le Leadership Exodus), la question de la morale et de l’éthique doit être inscrite dans leur ADN, c’est-à-dire leur raison d’être partagée collectivement. Elle doit aussi se refléter dans l’attitude des dirigeants au plus haut niveau. Cette prise de position doit systématiquement s’accompagner de règles de conduites claires et partagées (rappelant les responsabilités des leaders : création d’un climat de confiance, transparence des informations, des règles, des attentes, des moyens d’évaluation, qualité des produits et services fournis aux clients…). L’impact se répercute forcément à tous les niveaux de l’organisation : l’image, la réputation, la qualité des relations, la capacité à retenir des talents, d’attirer des clients loyaux.

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Les règles courantes d’éthique des leaders

Ces règles sont non exhaustives et citées hors contexte. Selon la culture de l’entreprise, son marché, ses produits ou services, elles sont élargies ou focalisées. L’intérêt de les lister ici et d’avoir conscience qu’elles sont universelles, vous aide en tant que leader à les projeter sur la grille des 5 objectifs de vie proposés ci-dessus (dans l’illustration).

Règles courant d’éthique :

  • Diriger par l’exemple. Il est inconcevable de définir des politiques que les employés doivent respecter et ne pas les suivre soi-même.
  • Prendre position pour ce qui est établi comme juste à l’échelle de l’organisation
  • Tenir parole. Être fiable. Respecter ses promesses. Tenir ses délais importants. Être disponible pour les sujets importants.
  • Montrer de l’attachement au principe de bien commun.
  • Rester honnête même sans contrôle.
  • Toujours avoir des actions honorables même lorsqu’elles ne sont pas forcément populaires.
  • Rester loyal en dépit de la tentation et de la pression ou de la contrainte.
  • Ne pas faire de compromis sur les valeurs clés, même lorsque l’on est encouragé à le faire.
  • Prendre des décisions justes.
  • Communiquer honnêtement.
  • Accorder du crédit aux autres mais au bon endroit.
  • Afficher la cohérence de vos paroles et de vos actions ;
  • Traiter les autres avec respect.

Au-delà de ces règles de base, on retrouvera aujourd’hui des engagements plus orientés vers les environnements globaux (par exemple que tous les salariés d’une société internationale, soient traités et payés de la même façon que ceux du Siège), vers des questions d’engagements sociaux (ne pas autoriser le travail des enfants ou l’utilisation de produits toxiques ou nocifs pour l’Homme et l’environnement), vers des pratiques marketing (ne pas harceler des clients par des automatismes ou des programmes déviants) et vers des pratiques de communication (respecter les mêmes règles d’information en faveur de toutes les parties- prenantes).

Mettre toutes ces règles éthiques en perspective avec vos propres motivations professionnelles :

C’est-à-dire d’un côté avec votre raison d’être professionnelle (REP), voire personnelle (ce n’est pas inutile !) et vos 3 à 5 grands objectifs professionnels ou de vie( réf la grille en illustration ci-dessus).

 

“L’agrément de la raison ne suffit pas pour adopter une éthique. Il faut aussi l’adhésion du coeur. “

 

Zaki Mubärak – Poète égyptien contemporain

Que signifie être un leader éthique de nos jours ?

En janvier 2017, IBM a développé pour son propre compte, un document appelé Principes de transparence et de confiance à l’ère cognitive, qui s’avère utile pour toute organisation engagée dans le développement de technologies comme l’IA. Dans les grandes lignes, ce document stipule que : 1) l’objectif de toute application ou programme qui utilise l’IA, doit avoir pour finalité d’augmenter l’intelligence humaine ; 2) l’organisation doit rester transparente sur l’utilisation des données privées, les méthodes et les analyses utilisées pour développer ses solutions ; 3) le client garde quoi qu’il arrive son propre business model et sa propriété intellectuelle ; 4) la mise en œuvre de l’IA engage également l’entreprise à développer les compétences autour d’elle, que cela concerne des étudiants, des salariés, des administrés ou des administratifs, pour leur permettre de rester performants dans leurs études, leurs fonctions et leurs métiers respectifs. Dans ce document également, les leaders ont été décrits comme « ayant une fonction clé dans la diffusion des valeurs et devant avoir le courage d’agir en faveur de celles-ci, pour le bien commun ».

 

La première étape de l’évolution de l’éthique est un sentiment de solidarité avec les autres êtres humains.

 

Albert Schweitzer – médecin et philosophe

 

Cette éthique renferme clairement des valeurs d’intégrité, de loyauté, de confiance, de considération des autres et de partage des pouvoirs et des responsabilités. Elle se veut être un ensemble de règles morales qui se tournent en tout premier lieu vers les autres – « servir les autres » – et créer un contexte où les employés comprennent clairement qu’il y a toujours des conséquences à faire passer son intérêt personnel en premier. En résumé, le leader du futur est une femme ou un homme comptable de cette éthique et doit prendre le temps de poser ses propres limites et ses propres valeurs pour bien comprendre celles dont il est responsable à titre collectif. Une étude créée par l’Institut for Corporate Productivity, intitulée Création d’une culture de haute performance, suggère fortement que cela commence par une prise de conscience individuelle de chaque leader. Cette culture doit aussi être guidée par les principes suivants : 1) tout commence au plus haut niveau hiérarchique ; 2) chaque leader doit modéliser le comportement qu’il attend de ses équipes ; 3) il doit établir des objectifs et des attentes clairs ;  4) il doit définir les modes de supervision des résultats à chaque étape du processus et les faire connaître clairement à ses équipes ; 5) enfin chaque leader doit accepter un retour à 360° pour rester performant, et être le plus souvent possible dans la disposition d’esprit d’être lui aussi challengé.

 

“Considérer les choses d’un point de vue éthique est une façon de transcender nos préoccupations égocentriques et de nous identifier au point de vue de l’univers, cet espace grandiose qui fait inévitablement naître un sentiment d’humilité chez tous ceux qui lui comparent leur propre nature limitée.”

Auteur inconnu mais j’ai trouvé la citation inspirante !

Si vous désirez aller plus loin sur votre propre éthique👇

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Aurons nous encore besoin de leaders d’ici 2035 ?

Aurons nous encore besoin de leaders d’ici 2035 ?

Aurons-nous encore besoin de leaders d’ici 2035 ?

Les leaders à l’ère de la disruption technologique

En 2017 déjà le fondateur d’Alibaba se jouait avec humour de l’avenir des leaders en déclarant : « d’ici 30 ans les CEOs seront remplacés par l’Intelligence Artificielle (IA) ». Une étude de Mc Kinsey Global Institute en 2019, n’infirmait pas totalement ce propos, en prédisant que 25% des fonctions d’un CEO seraient prises en charge par des systèmes basés sur l’IA (rapports d’analyse, data décisionnelles…) d’ici une dizaine d’années. 

Leadership du futur

Sans être aussi extrêmes, de nombreux consultants et entrepreneurs préviennent depuis un moment que l’IA et la robotique vont avoir un impact irréversible sur la réduction des métiers et qu’elles modifieront profondément la fonction de leader. Cependant les certitudes restent ancrées dans l’esprit des dirigeants. 72% selon une étude réalisée par PwC Digital IQ Survey en 2020, disaient que l’IA deviendra un complément de la fonction du manager et du cadre dirigeant, en apportant de surcroît un avantage business. 67% des leaders interrogés dans le même contexte, déclaraient que selon eux, l’IA aidera de plus en plus les Hommes et les machines à agir ensemble. Depuis 2021, une autre étude de McKinsey Global Institute (MGI) étudiant l’impact à long terme du Covid-19 sur le travail dans huit pays représentant 62% du PIB mondial, montrait que la crise sanitaire mondiale avait accéléré trois tendances amenées à persister et modifier en profondeur la manière dont nous travaillons : le télétravail, l’e-commerce et l’automatisation /IA adoptées par les entreprises pour faire face aux bouleversements économiques présents et à venir. Tout ceci interroge sur la trajectoire possible des tendances qui se dessinent dans une économie post-covid, où la convergence technologique avait déjà commencé à faire évoluer profondément le marché du travail, modifiant par là-même les rapports au travail et les fonctions d’encadrement.

Leadership du futur

Les défis des managers et cadres dirigeants

L’IA présente des défis considérables pour ces catégories professionnelles en les amenant à repenser leur rôle sur le moyen et long terme. La collaboration certaine entre Hommes et machines, va amener des besoins de changements profonds en matière de répartition du travail, de formation continue, de recherche de performance et d’éthique. On peut encore fermer les yeux sur les évolutions déjà en cours depuis presque 20 ans mais le fait est que de plus en plus de fonctions sont automatisées. Elles ne sont d’ailleurs pas qu’automatisées : les rapports fournis automatiquement produisent aussi des analyses et des résultats qui invitent à prendre des décisions rapides. Prenons des exemples : toutes les données clients sont aujourd’hui sources de reportings sophistiqués qui permettent aux dirigeants, marketeurs, vendeurs, de prendre des décisions sur la manière de réorienter leurs efforts. Toutes nos conversations ou presque au téléphone sont aujourd’hui enregistrées et décryptées par des systèmes automatiques pour réorienter la communication et les services des entreprises. Plus aucun CV entrant n’est analysé par une RH. C’est un automate qui s’en occupe et qui réalise les tris selon les critères émis par l’entreprise… Tout ceci pose des questions éthiques (exemple la RGPD -politiques vie privée) mais cela ne fait que commencer. S’il est admis aujourd’hui que la fonction de leader ne disparaîtra pas à l’avenir ni même celle de CEO, il est de plus en plus évident que le rôle de chacun va devoir évoluer face à des systèmes qui produisent des données de plus en plus pertinentes et rapides, remplaçant parfois des centaines d’analystes. Les données fournies par l’IA ou l’automatisation peuvent d’ores et déjà produire des rapports sophistiqués mais leur niveau de sophistication dépend toujours des données que l’on souhaite étudier en amont et cela réclame des compétences. De même les leaders auront encore longtemps le rôle de prendre des décisions. L’IA peut émettre des suggestions, pas prendre les décisions à la place des Hommes. Par-contre cela montre deux choses importantes. D’une part il sera important pour les leaders du futur de se former à de nouveaux modes d’analyse et de prise de décision. D’autre part que tout leader doit désormais avancer à marche forcée au rythme des évolutions technologiques pour en bénéficier réellement, c’est-à-dire être capable de comprendre comment positionner son rôle à l’avenir.

Leadership du futur

Qu’est-ce que l’intelligence artificielle ?

Il s’agit d’un ensemble de techniques et de théories conçues pour développer des applications et des machines capables de simuler l’intelligence humaine. Ces systèmes sont mis en place par des scientifiques, à partir de technologies de pointe. Les applications et les machines sont désormais capables d’interagir et de raisonner avec les humains. Elles peuvent être formées pour réaliser des tâches précises dans l’entreprise. On les utilise aussi de plus en plus pour traiter des milions voire des milliards de données et fournir une aide à la décision. L’intelligence artificielle progresse en performances de manière exponentielle. Selon une étude menée par Deloitte en 2021, concernant 10 000 chefs d’entreprise et responsables RH, 41 % des organisations ont déjàadopté les outils d’IA.

« La triste réalité est que le management intermédiaire est en passe de disparaître progressivement. Il y aura certes toujours des personnes pour en superviser d’autres dans les organisations mais les évolutions du travail, l’accroissement du rôle des technologies intelligentes, les changements de culture et les évolutions démographiques, vont toutes conspirer à faire évoluer les pratiques managériales rapidement dans les entreprises, les prochaines années. Les fonctions d’encadrement intermédiaires auront de moins en moins d’impact dans le fait de connecter les équipes ou d’assurer l’alignement des objectifs entre les différentes voies hiérarchiques »

Sidney Finkelstein, professeur de stratégie et de leadership de la Tuck School of Business de Dartmouth.

Leadership du futur

Quel rôle pour les leaders à l’avenir ?

L’IA assurera donc sans surprise de plus en plus de fonctions techniques et décisionnelles du management et remplacera nombre de postes de management intermédiaire mais elle ne pourra pas remplacer le côté humain du leader. Celui-ci devra à la fois évoluer dans ses interactions humaines, ses capacités de stratégiste mais aussi renforcer ses compétences entrepreneuriales et sa créativité. Les meilleurs leaders aujourd’hui sont ceux qui ont à la fois des capacités créatives, humaines, stratégiques et décisionnelles mais cela deviendra de plus en plus un standard pour évoluer dans ces fonctions. L’IA ne sera pas capable avant longtemps, s’il en est un jour, de faire coïncider les émotions et les aspects humains relevant du leadership influent et motivant. Réalistiquement, personne n’obéira à l’avenir à un robot ! Alors quel sera le rôle d’un leader à l’avenir ? Un rapport du MIT, publié dans la revue Sloan, prédisait déjà en 2018 que : « les relations au travail basées sur une conception de la communication parent-enfant de la part des leaders sera dorénavant obsolète. Quand la technologie permet d’avoir des niveaux d’information et d’analyse sophistiqués, cela oblige les leaders à se focaliser sur les aspects humains et l’engagement des équipes et non sur des rapports descendants. On a vu d’ailleurs l’effet boomerang que le manque de sens au travail et de désengagement massif a créé avec le phénomène : Leadership Exodus. Les leaders devront apprendre de plus en plus vite à diversifier leurs équipes pour inclure des collaborateurs à la fois expérimentés et créatifs. L’enjeu sera de trouver un équilibre entre vision et réalisation des objectifs courts termes mais aussi, comment exercer un meilleur jugement à partir des données fournies par l’IA. Il reviendra aussi aux leaders assez naturellement de savoir créer l’engagement de leurs équipes, c’est-à-dire de leur conférer de la valeur dans leurs fonctions par rapport à ce que les technologies pourront créer par ailleurs. Dans un sens, ce rôle débordera la sphère de l’entreprise, puisque nombre de personnes cherchent à se réaliser professionnellement et de manière existentielle à travers leur métier. Or plus le niveau d’IA va augmenter plus le niveau de désengagement aussi risque être fort et fréquent, conduisant à des phénomènes comme le brow-out ou le burn-out. Talent solutions a révélé dans une enquête réalisée en 2018, que 42 % des personnes qui changent d’emploi ont déclaré qu’elles auraient pu rester auprès de leur employeur si elles avaient eu plus d’opportunités, d’avantages ou de signes reconnaissance. Ce n’est qu’un effet annonciateur d’un mouvement plus large qui s’annonce. A quand la création d’un nouveau département dans les entreprises que l’on pourrait baptiser : Département des Humanités  ? Il aurait pour rôle d’aider les leaders à se développer sur un plan personnel, à développer leurs capacités à se projeter, à communiquer (y compris dans la création de bon contenu pour la marque employeur), à mieux réseauter et aider en retour leurs équipes à trouver un niveau d’engagement suffisant face à tous les changements qui les attendent.

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Votre capacité à vous projeter dans l’avenir est de loin votre meilleur mentor

Votre capacité à vous projeter dans l’avenir est de loin votre meilleur mentor

Votre capacité à vous projeter dans l’avenir est de loin votre meilleur mentor

Voici pourquoi nous changeons et en quoi cela vous rendra plus performant en tant que leader.

 

En tant qu’être humain, nous avons une tendance à penser que ce que nous sommes aujourd’hui est une version aboutie de nous-même. Les recherches en psychologie montrent pourtant le contraire.  Nous évoluons en permanence et sur des périodes de 10 ans, nous tendons à changer nos priorités, nos désirs, nos goûts et nos envies d’engagement. Lorsque nous choisissons de diriger ou de prendre un certain leadership dans nos activités professionnelles, cela appelle une réflexion régulière pour mettre en perspective nos envies et notre « moi futur » de dirigeant. Voici quelques stratégies pour vous aider et garder le contrôle de vos choix de leader, de votre vie et surtout, de votre motivation.

avenir du leader

#1. Développer une conscience active

Un petit schéma va vous y aider :

avenir du leader

👉@Isabelle CHAM – Spark Life Success

Le « moi aujourd’hui » est ce que je veux et ce dont j’ai besoin en ce moment. Le « nous aujourd’hui » est ce que les gens les plus proches de moi veulent et ont besoin en ce moment que je fasse pour eux. Le « moi demain» est la partie de moi-même où siègent mes désirs d’avenir, parfois les plus secrets, parfois les plus intimes et pleins de sagesse.  Le « nous demain » est le monde tel que j’ai envie de le laisser à ceux que j’aime ou à ma collectivité. La conscience active nous permet de faire des choix pour nos besoins actuels mais aussi futurs. Une personne ayant une conscience active, a la capacité de réagir aux événements mais aussi de les façonner. Le présent lui permet de transformer les opportunités pour trouver de nouveaux moyens d’action. La conscience active extrapole des futurs potentiels et les combine. A l’inverse, la conscience passive cherche à satisfaire les besoins présents, purement temporels. Les valeurs passives et actives ne sont pas en opposition : il existe des réponses passives (je ne réalise pas mon budget ce trimestre, je dois prendre les devants pour expliquer pourquoi à ma direction) et actives (je ne réalise pas mon budget ce trimestre mais j’ai une stratégie à proposer pour diversifier mon chiffre d’affaires sur le reste de l’année) potentielles à chaque situation. Bien qu’une prise de conscience active soit accessible à tous, tout le monde ne la cultive pas, même parmi les leaders. Elle doit être mise en pratique régulièrement mais d’abord pour soi, afin de répondre à la question : qui suis-je aujourd’hui et jusqu’où je désire aller à l’avenir.

 

avenir du leader

👉 Dans son TED Talk, le Dr Daniel Gilbert, psychologue à Harvard, démontre pourquoi nous développons l’idée que nous serons à l’avenir la même personne qu’aujourd’hui, alors que rétrospectivement nous admettons parfaitement avoir beaucoup changé en 10 ans, de manière intentionnelle ou non.

Définition du moi futur

La notion de moi futur est un concept qui met en perspective le moi passé, le moi présent et le moi futur. Le moi futur représente alors les idées qu’a un individu de ce qu’il pourrait devenir, ce qu’il aimerait devenir ou même, de ce qu’il a peur de devenir (et souhaite éviter de devenir).

#2. Combler l’écart entre présent et futur

Comment pouvons-nous combler le fossé entre le moi actuel et futur ? Une approche consiste à garder notre avenir dans notre ligne de mire. Dans une étude datant de 2011, des chercheurs ont constaté que les gens sont plus susceptibles de faire des choix en faveur d’un moi futur, dès lors qu’ils peuvent visualiser leurs projets et développer de l’empathie pour ces projets. Ce concept est appelé auto-continuité ou la capacité de se projeter clairement dans une vision, comme si on l’avait déjà réalisée. Lorsque nous voyons notre moi futur aussi clairement et notre moi présent, nous sommes plus motivés à faire des choix et à faire preuve d’audace pour parvenir à cette vision. Par ailleurs, ceux qui peuvent voir leur avenir comme une extension directe de ce qu’ils sont maintenant, sont plus susceptibles d’agir d’une manière adéquate pour y parvenir. A ce titre, notre moi futur peut devenir un mentor naturel pour chacun et nous aider à nous concentrer sur ce qui compte vraiment dans l’instant présent, pour faire émerger le futur souhaité. S’identifier à son moi futur, c’est comme travailler à rebours sur un objectif. Lorsque vous savez ce que vous voulez à l’avenir, vous pouvez agir et planifier en conséquence vos actions au présent.

avenir du leader

👉 Le chercheur Hal Hershfield, qui s’intéresse en particulier dans ses recherches, à ce qui aide les personnes à prendre des décisions qui les engagent sur le long-terme, a démontré que lorsque l’on projette à des étudiants leurs propres visages vieillis par la réalité virtuelle, ils sont plus enclins à souscrire à une assurance retraite complémentaire que ceux qui ne voient que leur visage actuel dans le miroir.

​#3. Rester pragmatique

Parler de futur et encore plus du moi futur est généralement anxiogène. C’est la raison pour laquelle la plupart des personnes évitent la question et la relègue soit à un exercice impossible pour eux, soit au domaine de l’ésotérisme. En restant pragmatique, il est pourtant impossible de se tromper. Voyons plutôt ! Si vous ne faites rien aujourd’hui pour imaginer votre futur et que vous n’agissez pas, ce qui est prévisible, c’est qu’il ne va rien se passer. Si vous imaginez votre futur et que vous décidez d’agir mais sans chercher à valider si vous faites des progrès ou si vous avez besoin d’ajuster des choses, le résultat est tout aussi prévisible que dans le premier cas ! Il ne se produira rien ou peu de ce que vous désirez au départ. Si vous apprenez à passer à l’action, de manière pragmatique, tout en ajustant vos résultats à la réalité, vous vous approcherez infailliblement de votre but. Rester pragmatique, c’est « vivre maintenant notre futur » et cela signifie : savoir réorganiser nos priorités en faveur de ce que nous voulons à l’avenir. C’est toute la difficulté ! Si vous avez 5 kilos à perdre avant l’été, pour obtenir ce résultat, vous devez vivre le présent comme si vous étiez délesté de votre surplus de poids et changer vos habitudes alimentaires. Tant que vous vous projeter dans l’avenir, votre objectif semble toujours s’éloigner. Dans le cas d’un régime, vous vous heurtez plus facilement à la frustration et à la procrastination. C’est exactement le même phénomène avec nos projets professionnels ou d’équipe. Un leader doit rendre le futur aussi présent que possible, d’abord à lui-même, même et surtout s’il n’y a pas résultat immédiat. Les grands leaders qui transforment une culture d’entreprise ou innovent avec leurs équipes, sont à la fois capables de voir les décisions nécessaires au présent mais aussi à rendre l’avenir aussi présent que possible pour toutes leurs équipes.

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