Comment perdre la confiance de ses équipes ?

Comment perdre la confiance de ses équipes ?

Comment perdre la confiance de ses équipes ?

Communication & management

La confiance est la clé de voûte des relations professionnelles solides. Elles jouent un rôle essentiel à tous les niveaux hiérarchiques d’une entreprise. Elle se nourrit de l’intégrité, de l’ouverture et du temps, preuve que la fiabilité d’une personne ou d’une organisation est réelle et méritée. Pour les dirigeants et les managers, comprendre les facteurs qui érodent la confiance est essentiel pour prévenir la démoralisation, la baisse de productivité et le désengagement des employés.

1. Le manque d’honnêteté :

Ce qu’il produit : le berceau de la défiance et de la méfiance.

Problème : la confiance se brise lorsque les promesses des leaders ne se traduisent pas en actions. Cette discordance entre les paroles et les actes sème le doute et le cynisme parmi les employés.

Pour l’éviter : admettre ses erreurs et être clair sur les capacités et limites actuelles de l’organisation renforce la crédibilité. Communiquer de façon transparente et argumenter ses décisions.

2. L’opacité :

Ce qu’elle produit : un fossé de compréhension et la démission silencieuse.

Problème : l’exclusion des employés des processus décisionnels crée un sentiment d’isolement, particulièrement néfaste en période d’incertitude.

Pour l’éviter : instaurer des canaux de communication bidirectionnels et échanger avec les employés sur la vision en écoutant vraiment leurs remontées d’information. L’échange favorise un sentiment d’appartenance et nourrit la prise de décision.

3. Des règles qui fluctuent sans explication

Ce que cela produit : le sentiment d’injustice.

Problème : l’application de critères différents selon les personnes génère un sentiment d’iniquité, de colère et sape la confiance.

Pour l’éviter : établir et maintenir des critères clairs et équitables pour tous. Reconnaître et récompenser les performances de manière juste et transparente. Pratiquer l’inclusion.

4. L’incompétence :

Ce qu’elle produit : un poison lent

Problème : la perception d’une direction incompétente ou désintéressée (autant sur l’expertise que sur le mode managérial) démotive et dissout la confiance.

Comment l’éviter : les dirigeants doivent s’engager dans un apprentissage continu et démontrer leur compétence ainsi que leur engagement envers les objectifs de l’entreprise.

5. Le déficit de reconnaissance :

Ce qu’il provoque : la douleur, le doute, l’isolement, la révolte, le désengagement.

Problème : ignorer les contributions des employés c’est s’en prendre indirectement à leur estime de soi professionnelle et leur confiance dans la direction.

Pour l’éviter : mettre en place des systèmes de reconnaissance qui valorisent tous les types de contributions. Célébrer les succès collectifs et individuels renforce l’engagement et la fidélité.

management et confiance

Développer une culture de la confiance et de la mobilisation

Ces comportements contre productifs dans le management témoignent souvent d’un manque de compréhension des dynamiques humaines et d’engagement envers les valeurs fondamentales de l’entreprise. Lorsque les dirigeants manquent de ces qualités essentielles, cela se manifeste par une série de décisions et d’actions qui, intentionnellement ou non, minent la confiance et l’harmonie au sein de leur équipe, ce qui finit toujours tôt ou tard par se ressentir sur la capacité de l’entreprise à pivoter sur des marchés en forte évolution.

Dynamiques humaines : au cœur de ces dynamiques se trouve l’empathie, ou plutôt son absence. Un leader qui ne parvient pas à se mettre à la place de ses employés ou à comprendre leurs perspectives et défis ne peut pas instaurer un environnement de confiance. L’empathie permet de naviguer dans les complexités des relations humaines au travail, en offrant un sol fertile pour la croissance de la confiance mutuelle. Sans elle, la distance s’installe, laissant place à l’interprétation et à l’incertitude.

Engagement envers les valeurs : de même, un engagement vacillant ou superficiel envers les valeurs de l’entreprise crée un vide. Les valeurs ne sont pas simplement des mots sur un mur ou une charte d’entreprise. Elles doivent être vécues et respirées au quotidien, incarnées par ceux en position de leadership. Un manque d’alignement entre les actions des dirigeants et les valeurs proclamées de l’entreprise envoie un message puissant : si les leaders eux-mêmes ne les respectent pas, à quoi bon les employés le feraient-ils ?

Communication transparente : un autre élément clé est la communication. Un manque de transparence dans la communication indique souvent une réticence à partager les réalités — bonnes ou mauvaises — avec l’équipe. Cela peut découler d’une peur mal placée de semer l’inquiétude ou le doute, mais le résultat est souvent l’opposé. Les employés perçoivent cette rétention d’information comme un manque de respect ou de confiance, ce qui érode la confiance dans les deux sens.

Alignement et fiabilité : enfin, l’alignement entre le comportement et les décisions est fondamental. L’incohérence, qu’elle soit dans l’application des politiques, dans le traitement des employés ou dans le suivi des engagements, révèle un manque d’éthique et de fiabilité. Les employés ont besoin de savoir que leurs dirigeants sont des piliers stables et prévisibles sur lesquels ils peuvent compter, surtout dans les moments de turbulence.

Tous ces critères sont importants dans une économie où l’expérience des clients de l’entreprise est liée à l’expérience vécue en interne par les employés. A méditer…

Réengager les équipes

Réengager les équipes

Réengager ses équipes

De l’innovation à l’évolution du management, comment trouver des pistes pour embarquer vos équipes.

Gestion du changement – culture d’entreprise

La crise de l’engagement dans les entreprises est un signal d’alarme pour les dirigeants et cadres dirigeants. Face à l’individualisme croissant, au désengagement, à l’absentéisme grandissant, la question n’est plus de savoir si, mais comment réagir. L’ère B.A.N.I. (réf notre vidéo) met en lumière la nécessité d’une adaptation rapide des méthodes de management. Ce passage oblige à une réflexion profonde sur les moyens de redonner du sens au rôle de chacun dans les équipes. Une évolution parallèle du management inclusif et participatif, ainsi que de la culture d’entreprise semble également incontournable. L’enjeu reste de répondre à la contrainte d’adaptation rapide à l’accélération des changements économiques, technologiques et socio environnementaux des organisations. L’innovation, bien que vitale, doit être accompagnée d’une transformation des pratiques managériales. Les outils technologiques comme l’intelligence artificielle, la réalité augmentée ou les plateformes collaboratives offrent certes des possibilités nouvelles pour améliorer la productivité et l’engagement. Toutefois, sans une vision claire, une reconnaissance du travail des employés, une autonomie plus développée des équipes et une implication réelle dans les décisions stratégiques, ainsi qu’une vision émanant des plus hauts niveaux, ces outils ne sauraient répondre aux besoins de réengagement ou même atteindre leur plein potentiel.

Le désengagement : un problème global qui demande un changement de point de vue

Le désengagement des employés est aujourd’hui cité comme le défi numéro UN par les dirigeants et cadres dirigeants.

Selon une étude de Gallup, réalisée en 2023, le désengagement des employés est à un niveau record, avec 67% des employés qui ne sont pas engagés dans leur travail. Selon la même étude, 72% des employés en France sont peu engagés, dont 15% totalement désengagés. La France est le pays d’Europe avec le deuxième taux de désengagement le plus élevé, après la Belgique. Une étude de Malakoff Humanis réalisée en 2023, souligne même que 42% des employés français ont l’intention de quitter leur entreprise dans les deux prochaines années.

La complexité de cette problématique réside dans sa nature multifactorielle, touchant à des causes aussi diverses que le manque de reconnaissance, les conditions de travail, l’absence de perspectives d’évolution claires… Ces facteurs contribuent à une baisse de la motivation, un sentiment de non-appartenance, une augmentation de l’absentéisme et du présentéisme (c’est-à-dire être physiquement présent au travail mais mentalement absent). Une difficulté d’adaptation aux changements rapides et constants dans l’environnement de travail ajoute une couche supplémentaire de complexité, exacerbant le sentiment d’insécurité et de frustration parmi les employés.

management et engagement

En France, la productivité par tête, c’est-à-dire la richesse créée par chaque salarié, a connu une baisse significative, inférieure de 6 points par rapport à celle mesurée en 2019. L’absentéisme, qui a augmenté de 45% en 2019 à 62% en 2022, joue un rôle dans cette diminution de la productivité, surtout chez les moins de 35 ans où il a doublé. Cependant, attribuer cette baisse de productivité uniquement à l’absentéisme serait réducteur car d’autres facteurs tels que la crise sanitaire, la baisse du nombre d’heures travaillées et la composition sectorielle de l’économie contribuent également à ce phénomène.

Le problème du désengagement pourrait être partiellement expliqué par le besoin d’appartenance et de reconnaissance, suggérant une insuffisance dans la manière dont les besoins humains sont compris et gérés dans le milieu professionnel, impliquant entre-autre des modèles de management encore pratiqués de nos jours (communication top-down, processus décisionnels centralisés…), qui mettent souvent l’accent sur la conformité, le contrôle et la constance, avec moins de place pour l’autonomie des employés ou pour la créativité. En parallèle les mutations professionnelles et celles de la société suscitent de plus en plus de peurs et d’incertitudes, entraînant du stress et des difficultés en matière de santé mentale. Depuis 2016, l’Organisation mondiale de la santé (OMS) estime régulièrement que le coût du stress au travail pour les pays du monde occidental est de l’ordre de 240 milliards de dollars par an. Il ne s’agit donc pas d’un phénomène anecdotique. L’une des explications pourrait résider dans les questions d’appartenance et de reconnaissance, ce qui remet en question la conception quelque peu obsolète dénoncée par plusieurs chercheurs des sciences sociales, qui remettent en question le principe de la pyramide de Maslow, comme une vision idéologique de son inventeur qui aurait sous évaluer d’autres besoins humains et créé une hiérarchie sociale, aussi fausse que peu utile de nos jours, pour faciliter des analyses telles que le désengagement.

L’innovation et l’élément humain en question

Dans le domaine du management collaboratif, l’innovation technologique offre une palette d’outils susceptibles de transformer radicalement la manière dont les équipes interagissent, collaborent et réalisent leurs objectifs. Des plateformes collaboratives aux avancées rapides de l’intelligence artificielle, en passant par les technologies immersives telles que la réalité virtuelle et augmentée, ces technologies promettent d’améliorer la communication, l’efficacité et la créativité des équipes. Elles ne sont pas seulement des facilitateurs de collaboration à distance : elles représentent une opportunité de repenser le management et la gestion des talents.

L’automatisation des tâches répétitives par l’IA, par exemple, libère du temps pour des activités à plus haute valeur ajoutée, donnant plus de temps à la formation continue, au travail collaboratif, à la communication et l’interaction en équipe ou avec les clients, etc. De là peuvent émaner l’innovation et la prise d’initiative. De même, la réalité virtuelle et augmentée ouvre de nouvelles dimensions pour la formation et le développement des compétences, en offrant des expériences d’apprentissage immersives et engageantes.

Cependant, l’adoption de ces innovations soulève la question de leur intégration dans les stratégies organisationnelles existantes. Pour servir de levier au réengagement des équipes, l’innovation ne doit pas être une fin en soi mais doit avant tout s’aligner sur des objectifs d’entreprise, faisant l’adhésion de tous. L’innovation technologique ne peut remplacer l’élément humain. Elle doit davantage être envisagée comme un outil au service d’une vision plus large, centrée sur une culture partagée.

Repenser l’approche du management et la culture de l’incertitude

Face à ces constats, outre l’adoption d’innovations technologiques pour faciliter la collaboration et l’efficacité, l’évolution vers un leadership plus adaptatif et inclusif, qui valorise la reconnaissance, l’autonomie, la confiance et l’équilibre vie professionnelle/vie privée, s’impose de plus en plus. La crise du désengagement en entreprise met en évidence la nécessité d’adopter une approche plus nuancée et complète des environnements de travail et de collaboration.

Traditionnellement, la culture du risque prédomine dans le monde des affaires, où les leaders opèrent avec l’idée de maîtriser les risques en les identifiant pour les prévenir au maximum. Présente depuis la naissance de la modernité (peu ou prou à partir de la Renaissance), cette culture n’est plus adaptée au monde actuel. L’idée du « risque zéro » (ou presque) a fait oublier que l’incertitude existe et existera toujours. Nous tendons ainsi à confondre les deux. Or les leaders sont formés à la gestion du risque mais doivent se débrouiller seuls face à l’incertitude – ce qui en soit s’apprend puisque les entrepreneurs le font. Là où le bât blesse c’est que c’est rarement inscrit dans l’ADN de l’entreprise et dans les préceptes admis par les directions générales ou les actionnaires et investisseurs.

Des concepts du monde, comme V.U.C.A. ou B.A.N.I. tentent de nous rappeler que l’incertitude est une donnée clé, même si sur le fond ils n’inventent rien de nouveau. Le monde et son évolution ont toujours été soumis à l’incertitude, plus ou moins accentuée selon les périodes historiques de nos sociétés et de l’Histoire du monde.

Nous découvrons simplement que nos certitudes, notamment notre capacité à maîtriser le vivant comme l’ensemble des risques, ne sont qu’illusions et engendrent de bien plus grandes incertitudes encore. Illusions collectives que payent en partie les managers aujourd’hui, insuffisamment formés et accompagnés pour développer un leadership fondé sur une culture de l’incertitude – comprenons par-là, sur la capacité à gérer certains risques certes, mais aussi à développer un management fondé sur la flexibilité, la collaboration, l’ouverture au changement, une communication de la transparence, l’expérimentation et l’apprentissage continu face à l’échec. Cela suppose un leadership capable de soutenir les employés dans l’ambiguïté et le changement, surtout lorsque le niveau d’incertitude augmente et s’accélère comme aujourd’hui. Cette approche repose sur la valorisation des compétences individuelles et la promotion de l’autonomie des équipes et des personnes, permettant à celles-ci de s’adapter plus rapidement, notamment par l’innovation et en accélérant leur courbe d’apprentissage et d’expérience.

Pour avancer

Il est certain que le contexte et les défis spécifiques varient d’une entreprise à l’autre, ce qui souligne aussi qu’il n’existe pas de solution unique et universelle pour remobiliser les équipes et les mener vers la réussite. Les leaders sont donc appelés à adapter leur approche en fonction des caractéristiques uniques de leur entreprise et de leurs équipes, en tenant compte des besoins, des aspirations et des motivations spécifiques de chacun. L’enjeu pour les leaders contemporains n’en reste cependant pas moins important, d’autant qu’il est double. D’une part, il est essentiel de rester à la pointe de l’innovation technologique, en intégrant judicieusement les outils les plus pertinents pour soutenir le travail collaboratif et améliorer la communication et l’efficience au sein des équipes. D’autre part, et peut-être plus fondamentalement, il s’agit de cultiver une culture d’entreprise qui valorise la curiosité, l’adaptabilité et l’engagement, des valeurs essentielles pour naviguer dans l’incertitude. Dans cette optique, l’innovation ne doit pas être perçue comme une fin en soi, mais plutôt comme un levier puissant pour réimaginer les modalités du travail en équipe. Elle offre l’opportunité de renforcer les liens interpersonnels, de stimuler la créativité et d’optimiser la performance globale. En s’appuyant et en cultivant une culture qui inclue l’innovation tout en mettant l’accent sur l’humain, les leaders peuvent transformer les défis en opportunités et renforcer l’idée que le succès s’acquière ensemble. L’adaptabilité et la personnalisation des stratégies de gestion des équipes s’avèrent donc être des composantes clés pour le réengagement des individus.

Développer un leadership innovant et adaptatif

Développer un leadership innovant et adaptatif

Développer un leadership innovant et adaptatif

Compétences requises et clés de réussite.

Croissance du leadership

Depuis le début 2024, plus de 50,000 entreprises sont désormais confrontées à de nouvelles exigences de divulgation réglementaire concernant leur impact sur la nature, en raison de la directive de l’UE sur la déclaration de durabilité des entreprises. Au même moment, la demande croissante pour l’énergie propre accélère la décarbonation, avec des organisations qui s’éloignent des combustibles fossiles pour atteindre des objectifs de développement durable. Cette évolution est une réponse aux exigences réglementaires qui par la même occasion invite les dirigeants à développer une autre forme de leadership, adaptatif et innovant, pour accélérer la transition d’une part, d’autre part pour renforcer leur compétitivité et attractivité sur un marché global de plus en plus conscient de l’importance de la durabilité.

Un temps de changement

Votre secteur et votre entreprise échappent de moins en moins aux contingences liées à l’urgence des politiques climatiques, aux mutations sociales accélérées et aux réglementations environnementales croissantes. Tout cela complexifie votre fonction de leader au quotidien et vous réclame des capacités de transformation et d’innovation de plus en plus élevées. Mais face à ces impératifs, le défi demeure : comment, à chaque échelon de l’entreprise, chacun peut façonner un avenir durable et prospère ? La crise actuelle est également une opportunité sans précédent pour repenser les modèles économiques et de gouvernance des entreprises. Elle est aussi évidemment l’occasion de  réinventer les produits et services, tout en adoptant des pratiques durables. Ce contexte exige des leaders de comprendre et d’intégrer ces nouvelles données dans leur stratégie d’entreprise, mais aussi d’adopter un management qui privilégie l’adaptabilité et la créativité. La question n’est plus de savoir si l’entreprise doit s’adapter mais comment et le leadership adaptatif et innovant en est la clé, pour transformer les défis en opportunités de croissance et de développement responsable.

Leadership adaptatif et innovant

Le management adaptatif et innovant s’est développé depuis 2020 succédant au leadership agile, en réponse à différents défis rencontrés par les entreprises, parmi lesquels et de manière non exhaustive :

L’arrivée de nouveaux concurrents : ce management permet aux entreprises de rester agiles, de réagir rapidement aux menaces de nouveaux entrants et de repenser leurs modèles d’affaires pour maintenir leur compétitivité.

Structures lourdes et onéreuses : la flexibilité et l’innovation sont au cœur du management adaptatif, permettant aux entreprises de devenir plus réactives, moins hiérarchisées et plus efficaces en termes de coûts.

Innovations manquées : en favorisant une culture d’innovation et d’apprentissage continu, ce style de management encourage la créativité et l’expérimentation, réduisant le risque de passer à côté de développements clés.

Attraction des talents : les entreprises qui adoptent un management adaptatif et innovant sont souvent plus attractives pour les jeunes générations car elles offrent un environnement de travail dynamique, avec plus de sens et d’opportunités d’épanouissement personnel.

Mutations et performance boursière : le management adaptatif aide les entreprises à gérer le changement sans perturber leur performance financière, grâce à une planification stratégique et une exécution agile.

Résistance interne au changement : en impliquant les employés dans le processus de changement et en valorisant leur input, les résistances peuvent être diminuées et les transitions facilitées.

Obsolescence technologique : ce style de management met l’accent sur l’adoption et l’intégration rapide des nouvelles technologies, évitant ainsi que l’entreprise ne devienne obsolète.

Perturbation par des tendances globales : que ce soit la mondialisation, les changements démographiques ou les préoccupations environnementales, un management adaptatif anticipe et s’aligne sur ces grandes tendances plutôt que d’être pris au dépourvu.

Épuisement des ressources et durabilité : la prise en compte des limites des ressources naturelles et l’adoption de pratiques durables sont essentielles pour assurer la viabilité à long terme de l’entreprise.

Leadership adaptatif et innovant

Un leadership en devenir

Le management adaptatif et innovant ne se résume pas à une simple application de techniques ou de recettes. Il s’agit d’une véritable culture d’entreprise qui encourage l’agilité, la collaboration, la responsabilité et l’apprentissage continu. C’est dans cette dynamique que les entreprises peuvent réellement prospérer à l’avenir, tout en trouvant de nouvelles opportunités de développement. Le tableau ci-dessous apporte un éclairage et des pistes de réflexion, sachant que pour éviter de figer la réflexion dans ce domaine, il faut nuancer les propos en fonction de la diversité des situations, le management des organisations pouvant varier considérablement d’une entreprise à l’autre. L’évolution se fait aussi progressivement, dans le temps, recouvrant souvent d’ailleurs les deux périodes décrites dans le tableau. Les risques et défis de chaque entreprise pondèrent aussi les évolutions souhaitées dans bien des cas. Enfin n’y a pas de modèle universel qui fonctionne dans tous les cas. Ce tableau offre simplement des pistes de réflexion, réunies de manière synthétique et visuelle.

Leadership adaptatif et innovant

Une enquête a été menée par le Pew Research Center en 2022 auprès de 14 276 adultes dans 14 pays. Voici quelques chiffres clés :

  • 86% des personnes interrogées pensent que les leaders adaptatifs et innovants sont plus importants que jamais dans le monde d’aujourd’hui.
  • 72% des personnes interrogées pensent que les leaders adaptatifs et innovants sont plus efficaces pour résoudre les problèmes que les leaders traditionnels.
  • 63% des personnes interrogées pensent que les leaders adaptatifs et innovants sont plus à même de créer un avenir meilleur pour leur pays.

L’enquête a également révélé que les gens ont une vision positive des leaders adaptatifs et innovants. Ils sont perçus comme étant :

  • Intelligents (84%)
  • Créatifs (79%)
  • Courageux (73%)
  • Compétents (72%)
  • Inspirants (69%)

En conclusion, l’enquête du Pew Research Center montre que les leaders adaptatifs et innovants sont très valorisés par le public. Ils sont considérés comme étant essentiels pour résoudre les problèmes et créer un avenir meilleur.

Pour avancer

Le management adaptatif et innovant n’est pas seulement une stratégie pour éviter les problèmes. C’est aussi une démarche proactive pour saisir les opportunités. Il incarne une vision du leadership qui est en phase avec les exigences d’un monde en forte évolution, un monde où la flexibilité, l’agilité et l’innovation ne sont plus des atouts mais des impératifs. Les leaders qui cultivent désormais la capacité d’anticipation pour détecter et s’adapter aux tendances émergentes, qui encouragent la collaboration et l’intelligence collective, et intègrent les enjeux sociétaux et environnementaux au cœur de la stratégie d’entreprise, ne font plus le choix entre les résultats et l’humain. Les deux coexistent et interagissent favorablement. Les compétences clés à développer en tant que leader dans ce contexte incluent la communication transparente, la capacité à inspirer et à mobiliser les équipes autour d’une vision partagée, et le courage de remettre en question les normes établies pour favoriser l’innovation. La culture d’apprentissage continu et l’encouragement à la créativité sont aussi essentiels pour construire des organisations résilientes et adaptatives.