Pourquoi la solitude du leader est-elle une nécessité ?

Pourquoi la solitude du leader est-elle une nécessité ?

La solitude du leader : pourquoi est-elle nécessaire ?

Si vous voulez être un leader indépendant, charismatique et assumer vos décisions sur le long terme, voici pourquoi vous devez apprendre à tirer parti de la solitude.

 

Un leader est rarement seul mais il peut vivre sa position comme difficile, face à la solitude intérieure qu’il ressent fréquemment. Seul à décider, seul à croire à l’avenir, seul à faire preuve de perspicacité, seul à déjouer les jeux de rôle de chacun ou les conflits, seul à rechercher la vérité qu’on lui cache souvent, pour prendre les meilleures décisions… Pourtant la solitude est une des plus importantes nécessités du leadership. On le sait généralement pour s’en rendre compte sur soi-même ou pour observer certains leaders qui croisent notre route professionnelle ou personnelle, le fait d’avoir été un brillant étudiant, même dans les meilleures écoles du monde, ne fait pas de vous un bon leader. Nous pouvons tous être fantastiques et doués dans notre spécialité mais ne jamais devenir un leader. J’ai longtemps réfléchi à cela, ne serait-ce que parce qu’il m’a fallu aider à plusieurs reprises des dirigeants à passer des caps difficiles dans leurs activités. Voici donc 5 raisons de cultiver, voire d’aimer votre solitude en tant que leader.

solitude du leader

1. La solitude du leader lui confère sa liberté de penser de manière indépendante

Selon ce que j’ai observé, être leader ce n’est pas parvenir au sommet, se débrouiller mieux que les autres au travers des méandres de la politique interne ou faire partie d’un réseau étendu. Tout cela compte dans l’exercice du leadership mais ce n’est pas ce qui distingue un vrai leader, d’un leader en titre. Ce qui va faire la différence entre l’un et l’autre, c’est la capacité réelle du premier à essayer de changer la façon dont les choses se font ou au moins, de savoir questionner si les résultats ne seraient pas meilleurs en faisant autrement. En somme, c’est la capacité du « vrai leader » à prendre certaines libertés de réflexion et d’action par rapport au conformisme général. La crise du leadership intervient lorsque trop de leaders deviennent convaincus qu’il suffit de suivre les préceptes appris dans leurs études supérieures ou en lien avec la culture de l’entreprise, sans jamais questionner la routine. Ils peuvent répondre aux questions mais ils ne savent pas comment les poser. Ils peuvent atteindre les objectifs mais ne savent pas comment les fixer. Ils réfléchissent comment faire les choses mais pas sur l’intérêt de les faire. La capacité à prendre du recul seul, sans se laisser influencer, fait toute la différence entre un leader authentique et un leader issu de la technocratie.

solitude du leader

2. La solitude du leader lui donne la possibilité d’être créatif

Le rôle d’un leader est de suivre une vision, qu’elle soit la sienne ou celle de son entreprise. Cela demande avant tout de penser de façon créative ou tout au moins, d’apprendre à cultiver une indépendance d’esprit. Dans le cas contraire, il ne s’agira pas de leadership mais plutôt de régimentation de l’esprit, c’est-à-dire une disposition naturelle à suivre la politique fixée par d’autres, sans y apporter sa propre contribution. Pourtant ce que l’on entend communément par leadership, c’est avant tout la capacité à exercer un jugement indépendant, la liberté de recourir à l’action et d’exprimer un désaccord même vis-à-vis de sa hiérarchie. Dans le cas contraire, on ne parlerait pas de leadership mais de système tyrannique dans lequel chacun aurait un rôle assigné et aucune marge de manœuvre. Un leader est avant tout quelqu’un capable de penser de façon indépendante, créative et souple. C’est ce qui va lui permettre de déployer un ensemble de compétences dans une situation fluide et complexe. Si l’on est d’accord sur cette idée, cela suggère qu’un leader doit apprendre à faire agir son intuition et celle-ci nécessite beaucoup d’idées d’une part mais aussi un temps de solitude, où il va laisser infuser les idées et être créatif.

3. La solitude du leader lui donne la possibilité d’être concentré

Une étude menée il y a plus d’une décennie à Stanford auprès de centaines d’étudiants, a montré que même avec des capacités cognitives élevées, personne n’arrive à travailler en multitâches avec efficacité. Il est tout simplement impossible de prendre du recul et de penser stratégiquement, en ayant un esprit happé par des dizaines de tâches à la fois. La conséquence la plus négative qui en résultat est le fait, selon les chercheurs de cette étude, que moins l’on prendre de recul plus on est distrait et moins l’on est capable de discerner ce qui pertinent. Cela conduit, toujours selon les mêmes chercheurs, à un « défaut de classement mental », c’est-à-dire une difficulté à conserver les informations utiles dans les bonnes parties de notre cerveau pour les réutiliser au moment propice. En résumé le multitâche ne consiste pas seulement à ne pas penser, cela nuit également à votre capacité de le faire et peut conduire à des erreurs. Penser signifie se concentrer sur une chose suffisamment longtemps pour développer une idée propre à son sujet. D’expérience, les premières pensées ne sont jamais les meilleures. Nos premières pensées sont souvent celles des autres ou de ce que l’on pense inconsciemment comme étant celles que l’on attend de nous. C’est seulement en se concentrant, en approfondissant la question, en étant patient, en laissant toutes les parties de son esprit entrer en jeu, que nous arrivons à une idée originale. De plus une seule idée ne suffit pas. Il faut beaucoup de bonnes idées et du temps pour les combiner et trouver enfin un début de bonne idée, que l’on va ensuite tester et ajuster. Le travail n’est jamais vraiment terminé pour un leader. C’est une manière d’être et de penser qui se nourrit d’elle-même à travers une forme de solitude choisie.

solitude du leader

4. La solitude du leader lui donne le courage d’exprimer ses idées

L’intuition intervient toujours lorsqu’il s’agit de résoudre une situation complexe. L’intelligence va alors fonctionner en passant en quelques sortes par des autoroutes rapides mais cela ne peut se produire qu’à partir du moment où l’on aura envisagé plusieurs solutions, puis où l’on sera capable de reposer son esprit pour laisser agir le cerveau à un autre niveau. C’est dans la solitude choisie et nourrie que l’intuition va le mieux fonctionner – par exemple en allant marcher seul ou en pratiquant une activité qui apporte une grande fluidité personnelle (pour ceux qui connaissent : le flow). La décision qui émane de l’intuition donne souvent plus de confiance nécessaire et de courage pour défendre ses idées, même si celles-ci ne sont pas accueillies de manière enthousiaste.  Le leader est quelqu’un qui doit développer un courage moral à défendre ce en quoi il croit et cela ne sera jamais facile. De plus, être un leader est plus souvent une posture où l’on doute que le contraire. La question est que faire de nos doutes ? Les nier ? Rechercher la solution auprès des autres ? Se confronter honnêtement à soi, avec courage ?

5. La solitude du leader lui donne l’occasion de se trouver soi-même

Après tout pourquoi devenir et être un leader, si ce n’est pour avoir l’occasion de vivre en défendant ses convictions, voire ses idées et pour se trouver soi-même ? Le leadership est une posture exigeante mais c’est aussi une manière d’explorer la palette infinie de nos potentiels personnels. Certes cela passe par l’introspection et la solitude mais ce sont peut-être en définitive de grands cadeaux pour un leader, pour devenir sans cesse. Le leadership n’est en effet jamais un exercice abouti mais toujours en mouvement. C’est ce qui lui donne la possibilité de repousser sans cesse les limites de l’inconnu et de connaître une forme d’exaltation, que l’on ne vivra pas aussi intensément dans d’autres fonctions. Quoi de plus excitant que d’apprendre sans cesse ? L’inverse revient à des situations que nous ne connaissons que trop bien dans notre monde moderne : la vanité et la suffisance de ceux qui savent tout, sur tout. La solitude dans le cas du leader ne doit pas être vécue comme triste et morne mais comme quelque chose à cultiver pour s’élever au-dessus du doute et trouver les moyens de l’action juste.

solitude du leader

La solitude est l’essence même du leadership

Et c’est un Art que de la cultiver et de penser par soi-même ! Cela signifie d’abord se trouver soi-même, trouver sa propre voie, écouter sa propre voix. Vous devez savoir qui vous êtes et en quoi vous croyez.  L’amitié peut vous aider en tant que leader à partager vos réflexions et vos doutes. C’est même un très bon moyen dans certains cas mais la première amitié que vous avez intérêt à entretenir, c’est avec vous-même, dans un dialogue intime que seule la solitude peut vous procurer. C’est aussi ce qui vous aidera le plus à assumer vos décisions jusqu’au bout, voire à les argumenter. Le leadership signifie avant tout : trouver une (nouvelle) direction. En définitive, la position d’un leader est intensément solitaire. Peu importe le nombre de gens que vous pourriez consulter, vous êtes celui qui doit prendre les décisions difficiles. Et à de tels moments, tout ce que vous avez c’est vous-même et votre capacité à utiliser toutes vos facultés intuitives.

Discutons-en ensemble👇

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A quoi ressemblerait une organisation en constellations ?

A quoi ressemblerait une organisation en constellations ?

Le pouvoir évoluera-t-il ?

Mieux répartir les pouvoirs dans les organisations et les groupes de travail, améliorerait la créativité, la confiance, l’inclusion et ferait émerger un nouveau type d’ordre hiérarchique, plus en mode constellations.

 

Quel est le point commun entre Visa, Wikipédia ou encore l’équipe de campagne de Barack Obama au moment de sa première élection ? Une organisation en forme de constellations, où les dirigeants redistribuent le pouvoir à partir de réseaux flexibles et dynamiques, distincts mais connectés. Est-ce que cela annonce le début de la fin de l’organisation hiérarchique classique ? Pas forcément : les changements de ce niveau s’amorcent toujours graduellement, parfois avec des retours arrière réactionnels. Cependant, pour l’inspiration, voici les points forts des systèmes en forme de constellations, tels que présentés par Matthew Barzun, dans son ouvrage : The Power of Giving Away Power – How the best leaders learn to let go – (Le pouvoir de laisser du pouvoir – Comment les meilleurs leaders apprennent à laisser aller). Il y montre en pratique, comment l’état d’esprit « constellation » permet à certaines organisations de devenir plus influentes dans le monde d’aujourd’hui et comment le partage de pouvoirs peut être un moyen d’en créer davantage pour tout le monde ?

le pouvoir

Quel est l’intérêt des organisations en constellations ?

Quelles que soient les raisons qui ont présidé jusqu’ici au succès des structures pyramidales, la chose notable est qu’elles laissent peu de place à la flexibilité, aux nouvelles idées ou à la créativité spontanée. Elles sont précisément conçues pour un pouvoir descendant, avec un modèle de décentralisation de ce dernier, au moyen de chaque manager de niveau « N », qui détient une part d’autorité sur les collaborateurs de niveau « N-1 ». Ce type de structure s’adapte parfaitement aux situations de crise et d’urgence. Elle permet de répondre rapidement à la menace et protège chacun de l’incertitude. Elles promeuvent la culture de la loyauté qui se traduit par l’idée que chaque manager est responsable de la performance des managés. Le déléguant fait ainsi confiance aux délégataires. Ces seconds se soumettent au contrôle du premier et acceptent ses exigences. Elitiste par définition, les structures pyramidales incitent à la réalisation individuelle et non au pouvoir collectif, en récompensant prioritairement les premières. Dans une structure en constellation, le pouvoir est distribué à travers un réseau fluide et évolutif. Chacun travaille de manière indépendante mais avec un objectif commun. Il y a de la place pour les leaders mais ils n’accumulent pas le pouvoir au sommet. Ils le partagent. Cela permet aux constellations d’être responsables d’une partie du projet d’entreprise chacune, y compris à travers des « petites actions » de la vie quotidienne et pratique.

Le pouvoir

Construire l’interdépendance

L’interdépendance signifie abandonner cet état d’esprit de « réalisations individuelles », trop souvent synonymes d’une posture « gagnant-perdant » et de le remplacer par des connexions mutuelles et de la cocréation. Cela signifie travailler indépendamment, ensemble. Lorsque Google a analysé les données de 180 entreprises pour découvrir ce qui fait une équipe efficace, l’entreprise a mis en valeur le fait que c’est la capacité à développer l’interdépendance. De quoi parle-t-on ? Certainement pas de relations conformistes, où nous agissons et communiquons en fonction de notre statut. La plupart du temps elles créent des frictions frustrantes. Au contraire, l’interdépendance s’appuie d’abord sur des relations privilégiées. Matthew Barzun, l’auteur cité plus haut, est un ancien diplomate. Il nous apprend dans son ouvrage le pouvoir des liens que nous pouvons développer pour faire avancer des sujets, en laissant suffisamment de pouvoir de décision et d’action à chaque protagoniste. Il vante en particulier ce que chacun connait par exemple dans des fonctions commerciales ou de relations publiques, le pouvoir que confèrent l’écoute attentive des idées et des histoires individuelles. Il n’est évidemment pas facile d’abandonner le modèle pyramidale, classique ou inversé (organisations matricielles). Cela demandera des efforts encore longtemps mais tout ce qui vaut la peine d’être changé nécessite des efforts.

Le pouvoir

A quand le changement de cap ?

« Nécessité fait loi ! » car tout nous incite depuis au moins une décennie à revoir fondamentalement nos modes de fonctionnement dans le travail, la société, la politique, l’associatif… bref partout où le pouvoir prend place. Pourtant les évolutions semblent lentes. Il est évident que les structures pyramidales résistent mieux que les autres au changement. Elles sont précisément conçues pour. Comme nous l’indiquait déjà en 1574 Etienne de la Boétie (1530 -1563), dans son Discours de la Servitude volontaire*, la hiérarchie n’existe pas par son bon gouvernement mais par l’habitude qu’a le peuple de la servitude. Aussi, pour durer, il faut faire participer les dominés à leur domination. Les structures pyramidales ne créent certes pas un peuple d’esclaves – ce serait exagérer le trait et faire fi de la nécessité de ce type de structure dans certaines circonstances économiques. Cependant le monde change et évolue vers la nécessité de réinventer les structures et les modes de coopération. C’est là que la structure en constellations trouve toute sa place. Pour cela, le changement ne peut se faire que par incitations itératives, qui se heurtent un temps à des réticences et des résistances certaines, même de ceux qui pourraient en bénéficier. Ceci rend à la Boétie la justesse de son propos : il faut cesser de participer volontairement à sa propre domination. Il faut apprendre le goût du risque et retrouver celui de l’audace car il n’y a pas de véritable liberté, sans l’un et l’autre.

*Discours de la Servitude volontaire paraît 18 ans plus tard que sa genèse :  pour se protéger de son vivant, Etienne de la Boétie avait pris la précaution de ne puiser ses exemples que dans l’Antiquité.

Le pouvoir

Soyez prédisposé à laisser du pouvoir aux autres

Dans ces temps de mutations et de changement de civilisation, rien de ce qui adviendra à l’avenir ne pourra être l’œuvre d’une seule et unique personne ou d’un groupe isolé. Cela se retrouve à tous les niveaux de la société : international, national, organisationnel, collectif, familial, etc. Pourtant les discours politiques, ceux des grands patrons ou même des universités, s’adressent massivement aux individus en ces termes : « travailler plus pour gagner plus » ; « travailler en acceptant vos échecs pour mieux rebondir » ; « travailler dur pour vous accomplir », etc. Rares sont les discours qui sont tournés vers le collectif. Même lorsqu’ils le sont, rappelle Matthew Barzun qui a participé aux deux campagnes électorales d’Obama en 2008 puis 2012, ils tendent à revenir à leur position antérieure. Ainsi en 2008, le slogan officieux de la campagne était « respecter, responsabiliser, inclure » – puis il est devenu en 2012 « respecter, responsabiliser, inclure, gagner », invitant à nouveau à servir la réussite d’un individu. Dans le monde réel, pour trouver des solutions innovantes, nous nous retrouvons rarement à travailler seuls. Nous collaborons avec des personnes de compétences, de culture et d’horizons différents ou complémentaires. Pour cela, il faut redéfinir progressivement le leadership et la capacité à créer un espace pour que chacun contribue ensemble. Ce leadership n’aurait pas pour vocation à scander des encouragements du type « donnez le meilleur de vous-même pour la réussite de tous ! » mais plutôt « lâchez les jeux de pouvoir pour en faire plus pour tout le monde ! ». Il ne se contenterait pas de réunir chacun autour de nouveaux défis, en faisant évoluer la culture du « droit à l’erreur ». Il rappellerait plutôt la nécessité d’accepter l’incertitude et de travailler ensemble sur des réalités, même et souvent difficiles. Cela revient à la réponse qu’Obama (encore lui !) avait formulé à une jeune femme lors d’une séance questions & réponses. Celle-ci lui demandait comment elle pouvait apporter un changement positif dans le monde. L’ancien Président lui a répondu : « soyez prédisposée à laisser du pouvoir aux autres ».

Quel leadership souhaitez-vous incarner profondément dans les années à venir et quels sont vos freins à faire évoluer votre conception du pouvoir et du management collectif ? 👇

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Sortez la tête de l’eau et augmentez votre impact personnel

Sortez la tête de l’eau et augmentez votre impact personnel

Sortez la tête de l’eau et augmentez votre impact personnel

Pas un leader que je rencontre sans me dire combien il est occupé. Un peu, beaucoup, énormément, passionnément, à la folie : cela varie en fonction de l’impact que chacun recherche. Derrière le déclaratif « je suis tellement occupé(e), que… » se cache très souvent un raisonnement erroné. Pourquoi et comment pouvez-vous arrêter d’être « occupé » et vous concentrer à augmenter votre impact de leader ?

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Leçons de vie

Je suis adepte de la marche et en particulier dans le désert. J’ai appris trois choses importantes au contact de cette nature particulière et de ses habitants.

  • Le ciel est étoilé toutes les nuits : à nous de lever le nez.
  • Le désert se déplace sans cesse : à nous de nous ajuster.
  • Les chemins ne mènent nulle part en apparence : à nous de changer de perspective.

Mes conclusions : tout problème bloquant demande :

  • De prendre de la hauteur
  • De comprendre les forces en action
  • De changer notre manière de voir les choses.

Il en va exactement de même pour arrêter d’être sans cesse débordé, au point ne plus voir quel impact nous créons réellement ou pas dans nos fonctions de leader.

gestion du temps

Les risques

Il y a des risques à se laisser entraîner sans cesse dans l’activisme et dans tout type d’activités, sans discernement. Au départ on perd simplement le fil de nos priorités. Nous avons encore le temps d’y remédier mais si nous ne le faisons pas, nous évoluons vers le stress. Puis le stress s’auto-alimente, en se nourrissant de nouvelles urgences : nous plongeons dans le multi-tâches, désordonné et sans cohérence, sinon de remplir un vide toujours plus grand. Cela nous conduit à décharger une adrénaline trop importante qui nous conduit à développer un goût pour le « toujours plus occupé », « toujours plus urgent ». C’est ainsi que l’on oublie de servir notre projet professionnel, en donnant le meilleur de notre énergie à notre employeur ou à nos clients !

Où se cache l’erreur ?

Dans notre cerveau évidemment : il y a presque une forme de procrastination qui s’élabore sournoisement en nous pour ne pas développer notre véritable ambition. Cela exigerait de notre part la prise de risque et de se singulariser. Pourtant avant cela, notre principale erreur est de ne pas se référer à notre tableau d’ensemble (réf. « le ciel étoilé ») : quel est notre grand projet professionnel ? Sans ce dernier et quelques outils, il est compliqué dans le feu de l’action et au jour le jour, de gérer les priorités (réf. « savoir nous ajuster ») et surtout de définir spontanément dans notre tête, si celles-ci nous rapprochent ou nous éloignent de notre dessein (réf. « savoir changer de perspective »).

Les symptômes sous-jacents

« Être toujours trop occupé » est un symptôme. Parfois les leaders sont bien organisés mais toujours « très occupés » malgré tout, ce qui dissimule un manque de concentration et même disons-le, une difficulté à assumer la tâche, somme toute harassante, de réflexion stratégique et de décisions à prendre. Difficile de prendre du recul, c’est certain mais pensez aux décisions que vous avez prises les trois derniers mois par exemple. Vous ont-elles aidé à développer vos objectifs personnels et en quoi cela vous a permis d’augmenter votre impact (créer plus d’autonomie, plus d’influence, plus de compétences) et celle de votre équipe ? Le tableau ci-dessous peut vous y aider. Vous le connaissez certainement. Il n’en reste pas moins un outil intéressant pour faire la part des choses et prendre du recul. Ensuite reportez-vous à la matrice suivante, pour savoir comment gérer votre temps judicieusement.

gestion du temps

Evitez la zone où vous ne faites aucune différence

Une manière simple de comprendre où se situe la valeur que vous créez, est de tenir compte à la fois de l’urgence de vos activités et de l’impact que vous créez, réellement. C’est ce qui vous permet d’évaluer périodiquement où vous apportez la plus grande contribution. Le but ici est de consacrer autant de concentration et d’efforts que possible dans le quadrant 2, où vos tâches créent beaucoup de valeur, et sans que vous ayez à travailler dans l’urgence permanente. Il y aura toujours des activités à suivre qui se retrouveront dans le quadrant 1 mais l’idée est bien entendu de les réduire considérablement, en redéfinissant vos priorités, en déléguant ou en repoussant à plus tard. Si vous êtes un éternel « occupé », votre défi est de sortir au maximum du quadrant trois qui ne requière que de l’adrénaline en surdose. C’est là que vous passez votre temps à gérer des listes de tâches sans créer de valeur et surtout, où vous ne faites aucune différence. 65 % de vos activités doivent figurer dans le quadrant deux (fort impact, forte valeur ajoutée) et faire l’objet d’une planification soignée. Gardez cette feuille de route en tête et redresser la barre aussitôt que possible lorsque vous sentez que vous glissez dans le quadrant 1 et pire, dans le quadrant 3.

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En résumé

Dans l’ordre décroissant :

Objectif N° 3 : Concentrez-vous sur l’activité qui vous apporte le plus d’impact et de valeur dans 65% des cas.

Objectif N° 2 : Faite la différence en sélectionnant les activités sur lesquelles vos compétences vous permettent d’apporter le plus de valeur.

Objectif N° 1 : le plus important ! Sachez clairement ce que vous souhaitez développer à titre personnel et au titre de votre équipe.

Tout part de là pour générer les idées d’avenir qui vous tiennent à cœur. 👇

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Les secrets de notre cerveau pour résister à nos désirs les plus profonds

Les secrets de notre cerveau pour résister à nos désirs les plus profonds

Etes-vous sûr de vous sentir à la hauteur du prochain défi qui vous attend ?

Tout savoir sur les secrets de votre cerveau pour résister à vos désirs les plus profonds et comment contourner la difficulté pour rester motivé dans vos fonctions de leader.

Quelque chose d’intéressant se passe dans le cerveau humain lorsque nous obtenons ce que nous voulons. Lorsque nous imaginons les objectifs que nous souhaitons atteindre, nous le faisons souvent en espérant qu’ils amélioreront notre qualité de vie de manière tangible. Cependant cela se passe rarement ainsi. Pourquoi et comment y remédier dans vos fonctions de leader ?

défis et leadership

Le cocktail neurologique imprévisible

Sur le plan neurologique, lorsque nous obtenons quelque chose que nous désirons vraiment, nous commençons simplement à en vouloir davantage. De nouvelles recherches sur la nature de la substance chimique de la dopamine ont mis en relief sa complexité. On la croyait «l’hormone du plaisir » mais on découvre qu’elle joue un rôle dans le fait de repousser le désir toujours plus loin. Face à un projet qui demande un certain investissement personnel sur le long terme et qui nécessitera forcément de dépasser des obstacles, le rôle de la dopamine peut donc amener à saboter nos efforts pour continuer à avoir du plaisir de désirer plus et non d’obtenir. Notre cerveau nous pousse alors à croire qu’une fois l’objectif atteint, nous allons perdre ce plaisir et nous mène inconsciemment à penser que de toute façon « nous ne sommes pas à la hauteur du défi ». Il nous détourne alors sur un autre objectif “désiré” et la dopamine jouera à nouveau son rôle, en nous aidant à désir plus, jusqu’à ce que l’on se rapproche à nouveau de l’objectif, sans pour autant chercher à leur concrétiser.

👉Dans La  molécule de More, le Dr. Daniel Z. Lieberman explique que les experts qui ont étudié l’hormone ont découvert que nous sommes obsédés par les choses que nous désirons et blasés lorsque nous les obtenons. Ainsi des gens très motivés sur un projet, vont rarement jouir de leur succès. La dopamine ne procurerait pas le plaisir mais le « plaisir » de vouloir en avoir toujours plus.

défis et leadership

Le responsable : la dopamine

Imaginez  : vous avez réuni tous vos talents et votre courage pour obtenir ou créer un projet professionnel que vous désirez (ou tout autre chose).  Vous êtes passé à l’action et vous rencontrez une série d’obstacles, que vous pouvez 9 fois sur 10 surmonter mais dans votre tête, ils restent insurmontables. Un cocktail toxique neurologique s’accumule alors, avec pour effet de vous asséner des préjugés sur vous-même ou sur vos aptitudes, de plus en plus fréquents. Vous commencez à redouter l’échec, d’autant plus cruellement que personne ne vous a poussé à désirer et à prendre des risques. Vous commencez à diffamer l’objet même pour lequel vous travaillez depuis un moment. Cela se traduit par : « je ne suis pas … » dans votre tête (je ne suis pas assez compétent ; je n’ai jamais été assez bon dans ;  c’est trop tard ; cela n’a plus de sens pour moi ; les autres ne comprennent pas …). Que ce soit vous qui le pensiez ou que vous preniez les premières critiques de plein fouet, c’est la même chose. C’est toujours un travail d’auto-diffamation car dans le cas contraire, vous pourriez mettre les critiques en perspective (je ne dis pas que c’est facile !). En vous, un processus d’auto-sabotage se met en place pour nourrir votre cerveau d’un plaisir permanent : celui encore une fois de désirer plutôt que d’accomplir. “Pourquoi lutter ? Mieux vaut passer à quelque chose de moins difficile ou moins risqué ! “, se répète votre cerveau, en boucles. De vous-même, vous annulez tous vos efforts passés, en croyant sincèrement que ce n’est pas  votre voie.

défis et leadership

Comment déjouer les jeux de pouvoir de notre cerveau sur notre motivation ?

Qu’est-ce que le génie ? Avoir un but élevé et vouloir les moyens d’y parvenir.

(Friedrich Nietzsche)

Le problème c’est que cela peut se produire une fois, deux fois, trois fois même mais lorsque cela se heurte à un projet qui a du sens pour soi et qui correspond souvent à une transition de vie professionnelle nécessaire, cela amène beaucoup de souffrances et de perte de confiance en soi. C’est souvent ce qui se passe en milieu de carrière, au moment même où il est nécessaire de prendre un virage. Alors quelle est la solution ? Elle réside dans la prise de conscience :  arrêter de « vouloir » mais se donner tous les moyens de passer à la phase de réalisation. Cela passe nécessairement par un biais cognitif qui sera ce que l’on désire « être » profondément. Comme tout cela peut être encore flou tant que l’on ne travaille pas sur soi un minimum, il faut en tout état de cause garder en tête différentes informations :

#1  Ne pas se faire piéger par le syndrôme de “l’herbe est plus verte ailleurs”

Lorsque nous désirons quelque chose, c’est souvent parce que nous pensons que cela changera notre vie. Il y a souvent un côté irréaliste à penser que ce que nous désirons va nous “sauver” de la situation actuelle (de l’ennui, des soucis actuels, de la peur…). Cependant tout changement passe par des phases d’apprentissage et donc d’échecs. Si nos désirs restent ancrés dans le fantasme d’une vie meilleure, le premier échec nous semblera insurmontable.

👉 Conseil : ne jamais choisir sur la première “bonne idée” qui nous vient en tête. Choisir à partir de beaucoup de “bonnes idées”.

 

#2 Ne pas céder au jeu des comparaisons

Il faut avoir conscience que pendant toute la période (parfois longue) durant laquelle nous allons chercher à réussir, notre cerveau va en quelque sorte passer sa vie à justifier et valider notre position de vie, ne serait-ce qu’avec l’intention de « nous protéger » de souffrances excessives (la remise en question n’est jamais simple, admettons-le !). C’est une des raisons pour lesquelles nous développons l’envie des autres, en particuliers ceux qui ont réussi là où nous désirons réussir nous-même. Nous les affublons de critiques sans ménagement ; Nous pensons que « nous pouvons faire tellement mieux qu’eux », « plus facilement » ;  « qu’ils sont déjà dépassés ». Nous devrions au contraire, sans chercher à nous comparer, apprendre de ceux qui nous inspirent la réussite que nous recherchons pour nous même, sans devenir esclave de l’image qu’ils projettent sur nous. Ils sont forcément eux-aussi en recherche de progression sur d’autres plans que nous n’avons pas encore atteints mais qui nous concerneront un jour. Le jour où nous nous rendons compte que nous n’avons plus besoin de nous en inspirer, c’est que nous avons fait notre chemin intérieur et que nous avons augmenté nos compétences. Cependant, au moment où la réussite commence à poindre le bout de son nez, notre cerveau va nous tendre un troisième piège !

« Tu vaudras aux yeux des autres ce que tu vaux d’abord à tes propres yeux »

(Proverbe Latin)

#3 Ne pas céder au syndrôme de l’imposteur

 Si nous tenons suffisamment dans l’effort et commençons à atteindre notre objectif, nous allons ressentir des peurs irrationnelles de ne pas être à la hauteur des enjeux qui se présentent alors à nous et de notre légitimité à occuper la place qui nous revient. Nous allons commencer à nous dire « que nous ne sommes pas prêt » pour la grande bascule, que « ce n’est pas le moment de faire éditer notre livre » ou de « créer notre entreprise » ou de « prendre la direction de… » ou de “parler à notre N+1 de la suite…” … Pourquoi ? Parce que notre cerveau nous envoie une série d’informations inconscientes qui nous font craindre l’échec.  Face à un projet qui vous tient à cœur, ce n’est pas le moindre des défis qui nous attend ! C’est peut-être le plus difficile : passer de l’idée d’« agir pour » (agir pour réussir vraiment !) à l’idée de « prospérer enfin » (c’est-à-dire de recueillir le fruit de nos efforts passés, sans s’endormir dessus certes mais sans craindre non plus de tout perdre).

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Cesser de s’égarer

La véritable force est celle que nous exerçons à chaque instant sur nos pensées, nos sentiments et nos actes

(Morikei Ueshiba, fondateur Aïkido)

Cela reste difficile de se percevoir soi-même et encore plus de percevoir les mécanismes secrets de notre cerveau mais l’idée, c’est de cesser de s’égarer et d’accomplir des actes constructifs à la hauteur des efforts engagés sur la durée. Il est encore plus difficile de reconnaître que très souvent, les choses que nous envions chez d’autres sont le reflet de nos désirs les plus profonds ; Ceux que nous ne nous permettons pas (encore) d’obtenir et d’assumer pleinement. Maintenant que vous êtes au fait que votre cerveau est « conçu » pour vouloir toujours plus, déjouez autant que possible ses mécanismes ravageurs sur vos efforts. Accrochez-vous, croyez dans vos ressources personnelles pour dépasser les obstacles ; Ne désirez pas sans cesse : jouissez de ce que vous vivez maintenant dans le processus qui vous mène à réaliser et accomplir pleinement vos projets et développer des méthodes pour réaliser vos ambitions et votre vision de leader 👇

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Les défis d’avenir les plus importants à relever pour les leaders

Les défis d’avenir les plus importants à relever pour les leaders

Les défis d’avenir les plus importants à relever pour les leaders

Un an après la grande pandémie et son cortège de conséquences économiques, sociales, politiques et autres, j’ai voulu fouiller un peu l’avenir du leadership avec la série d’articles que vous avez pu découvrir cet été sur Vision de leaders. En résumé, l’avenir du travail étant en train de balayer des pans entiers de métiers et de fonctions traditionnelles, la fonction du leader s’en trouve nécessairement modifiée à court, moyen et long terme. Dans la décennie actuelle, soit d’ici 2030, les dirigeants devront faire face à des obstacles et à des défis auxquels les dirigeants actuels ou passés n’ont pas été confrontés. Après avoir lu des centaines d’articles, d’études et d’analyses depuis des mois, je résumerais les choses ainsi : le leader du futur doit apprendre à déployer sa vision et à rendre le travail plus créatif et coopératif. Evidemment cela repose sur des concepts et des formations à réinventer et une préparation morale, éthique et personnelle du leader plus ouverte, pluraliste et faisant appel à des qualités puissantes d’intuition, d’imagination et de coopération.

Avenir du management

L’avenir c’est aujourd’hui

A l’instar de la première Révolution Industrielle au XIXᵉ siècle, les managers et cadres dirigeants qui vont progresser dans leur parcours de dirigeants, vont devoir aider leurs entreprises et les équipes à se futuriser de plus en plus, c’est-à-dire à faire l’exercice de se projeter dans une vision et d’explorer les possibilités en mode essais-austements (test & learn). Au XIXᵉ siècle les leaders ont opéré pour le meilleur comme pour le pire, un basculement d’une économie massivement agraire vers une société commerciale et industrielle. Au XXIᵉ nous assistons de nouveau à un basculement de société. Aujourd’hui comme alors, il s’agit de construire une société du travail autour de nouveaux secteurs d’activité, en lien avec le développement et la convergence des TIC, des énergies renouvelables et de nouveaux moyens de transports au sein d’un réseau intelligent.… Le nouveau modèle économique, qui a maintes fois été baptisé troisième Révolution Industrielle (III RI), se base sur des activités :

– contributives (je contribue selon mes compétences),

– collaboratrives (je réfléchis et j’agis en m’ouvrant aussi aux savoirs et compétences des autres),

– participatives (j’agis de manière engagée),

– responsables (jagis avec éthique et morale, parce que je partage les objectifs finaux du groupe ou de la société).

Dans cette économie de nouvelles entreprises apparaissent et d’autres, traditionnelles doivent faire leur mue rapidement pour proposer des services innovants. Pour s’imposer dans cet environnement en pleine mutation, les futurs candidats à des postes de direction doivent se préparer à créer l’avenir avec leurs équipes. Ils doivent aussi réinventer le travail, que l’automation tend tout simplement à supprimer progressivement. Inutile de regarder dans le rétroviseur : l’avenir est à l’inconnu, à l’aventure et engendre de nombreux défis.

Avenir du management

Aller au-delà de la technologie

Premier défi : s’adapter toujours plus vite à la convergence des technologies, des sciences, des pratiques. Les nouvelles technologies numériques et l’analyse des données changent rapidement les vies, le travail et les entreprises. Bien que la plupart des chefs d’entreprise d’aujourd’hui ne soient ni des natifs du numérique ni des experts en technologie, la technologie est essentielle pour maintenir la compétitivité d’une entreprise et stimuler sa croissance. La grande majorité des entreprises est entrée dans l’ère du numérique et vit aujourd’hui les adaptations nécessaires au post-numérique. C’est peut être la partie la plus difficile parce qu’elle nécessite un changement culturel massif. Les leaders du futur doivent être capables d’exploiter la technologie pour créer des organisations agiles, résilientes et durables. Cela nécessite plus qu’une simple délégation à des experts techniques. Cela exige un engagement stratégique d’un autre niveau, plus de créativité, plus de collaboration, un nouveau modèle de leadership et très souvent, un retour sur la raison d’être profonde de l’entreprise.

Long terme vs court terme.

Dans une économie où il s’agit à la fois d’inventer les infrastructures de demain, de déployer massivement l’économie circulaire, les nouvelles structures logistiques, le financement de la croissance, les transitions énergétiques, … il faut naviguer sans cesse avec une vue court et long terme. 

– court terme pour implémenter de manière pragmatique les différentes décisions. Cela suppose de faire évoluer la culture autour de notions tel que l’entrepreneurship et le doit à l’erreur ;

– long terme, pour réaliser les changements qui demandent une mise en oeuvre par étapes et une gestion du changement.

Avenir du management

👉Source : classement des 50 entreprises les plus innovantes au monde paru sur Siècle Digital.

S’adapter en permanence, avec audace

Il ne s’agit pas seulement d’accepter le changement ou de le faire accepter. Il s’agit de faire adhérer des personnes et des équipes, en montrant à la fois l’intérêt de chacun et de tous. Pour cela il faut être animé d’une conviction profonde, contagieuse et communiquer à plusieurs niveaux avec beaucoup d’agilité. Le leader du futur doit être également de plus en plus aguerri aux changements soudains, accidentels, imprévisibles, engendrant des crises locales ou globales. La décennie en cours risque être chargée d’événements… en accéléré ! Face à cela, inutile de se retourner vers le passé : faire preuve d’audace et savoir tirer rapidement des leçons de ses échecs, est dorénavant un prérequis chez tous les leaders, sans que cela doive affecter leur ego ou la confiance des équipes. Dans la période qui s’annonce, il ne s’agit pas d’être dans le statu quo, qui trop souvent se contente de décisions nivelées par le bas. Les dirigeants doivent être au contraire confiants et aventuriers, prendre des risques, inspirer leurs équipes à les guider même dans l’incertitude, alors qu’eux-mêmes découvrent le chemin pas à pas. Dans chaque projet innovant, il y a un moment où les choses se crispent et mettent au défi les leaders et les équipes. C’est le prix à payer pour créer réellement de l’impact.  En cela les grands patrons innovants, quels que soient leurs défauts et leur réputation médiatique, sont une source d’inspiration pour l’avenir et pour qui est prêt à faire preuve d’audace (réf. le classement des 50 entreprises innovantes ci-dessus).

Elever le niveau de qualité à tous les niveaux

Puisque les applications et les automatismes vont faire de plus en plus le travail de centaines de managers ou d’employés, les leaders du futur vont avoir à se focaliser sur d’autres sujets, parmi lesquels la qualité. Celle-ci peut paraître désuète, tant elle est aujourd’hui amalgamée aux sempiternels conseils des années 80-90, sans pour autant qu’il y ait eu d’effets massifs dans les industries, occidentales du moins. Cependant la qualité est encore à inventer et va redevenir sans aucun doute la demande première des consommateurs. Cela ira de la qualité du produit ou de services en eux-mêmes (qualités de fabrication, de fourniture, de matières premières, de contenus…), à la qualité perçue (c’est-à-dire le travail de la marque pour associer son image à la très haute performance et à la satisfaction client).

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Attirer et retenir les meilleurs talents

On connaît le problème actuel des entreprises qui se livrent à une guerre des talents, soit pour les attirer soit pour les retenir. On connait aussi l’urgence des organisations à reskiller et upskiller leurs employés pour faire face à l’avenir du travail. Pourtant le leader du futur doit se préparer à aller beaucoup plus loin. Il devra déployer une communication plus personnelle et son influence, pour le compte de son entreprise (pas uniquement dans l’esprit du personal branding), qui donnera à comprendre à tout candidat de talent ce qu’il pourra trouver à travers la marque. Le leader du futur devra aussi créer les conditions en interne pour stimuler l’intelligence collective, la créativité de chaque employé, l’intelligence sociale pour faciliter les conditions de travail de tous et trouver sans cesse des idées pour stimuler les valeurs de son entreprise. Il devra en outre et c’est sans doute la tâche la plus compliquée, s’impliquer lui-même suffisamment pour comprendre les ressorts profonds de la réussite de l’entreprise et créer les conditions favorables à développer de nouveaux talents en interne, reposant sur les meilleurs standards que l’organisation peut produire. Cela peut passer par la mise en place de produits ou services diversifiés qui amèneront de jeunes talents internes à progresser dans leur leadership et devenir à leur tour, inspirants pour d’autres.

Diriger des équipes culturellement différentes

Chaque marché a ses spécificités et le marché Nord-Américain ne sera pas éternellement le marché dominant. L’Asie, L’Inde, le Moyen-Orient, l’Amérique Latine, certaines régions de l’Afrique, la Malaisie… sont des marchés emprunts de leurs propres cultures, qui aspirent à la modernité sans pour autant renoncer à leurs traditions culturelles. De plus les leaders du futur devront également apprendre à tisser leurs relations sur ces marchés, voire à les aimer et les comprendre. C’est à ce prix qu’ils sauront et comprendront comment gérer des équipes diversifiées, en maintenant le même niveau de qualité partout mais en s’adaptant aux codes culturels et aux demandes des marchés. Riches de cette connaissance, ils devront aussi en imprégner leur marché domestique, pour faire évoluer les produits ou services à réagir face à un monde bouillonnant d’idées et d’échanges. Ils devront apprendre entre-autre à inclure des nationalités différentes, parfois hautement qualifiées, dans leurs équipes à travers le monde et à travers les différents modes de management hybrides que nous voyons se dessiner aujourd’hui.

Pour ne pas conclure

Beaucoup de leaders sont déjà en chemin sur ces questions mais la difficulté va être aussi de devenir des dirigeants capables d’humaniser les relations de travail. Cela est loin d’être le cas aujourd’hui, bien qu’il existe des exceptions évidemment. Quel que soit la performance recherchée à travers la technologie et l’innovation, la créativité et la qualité, le management et la gestion, une entreprise existe d’abord et avant tout par sa raison d’être et par sa capacité à réunir les talents au service de celle-ci. Si ces deux préalables ne sont pas assez clairs et transmis largement en interne, la première crise majeure viendra balayer tous les efforts de management, quelles que soient leur performance. Les leaders du futur ne doivent pas seulement, préparer les équipes et les parties-prenantes à acquérir l’agilité technologique, ils doivent aussi se préparer eux-mêmes 👇

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5 conseils pour arriver le plus vite possible à obtenir la fonction de vos rêves

5 conseils pour arriver le plus vite possible à obtenir la fonction de vos rêves

5 conseils pour arriver le plus vite possible à obtenir la fonction de vos rêves

A l’heure où l’on évoque sans cesse la Grande Démission et l’Exodus des leaders, peut-être est-il nécessaire de rappeler qu’avant de s’effondrer ou de vous reconvertir dans l’artisanat parce que vous ne trouvez pas la fonction de leader de vos rêves, vous pouvez d’abord essayer de voir les choses autrement. La fonction de vos rêves n’existera jamais à travers les annonces en ligne. C’est à vous de la créer. Voici 5 conseils pour vous rapprocher de votre véritable vision professionnelle.

recrutement de leaders

La chose bizarre à savoir

Lorsqu’un poste à pourvoir est publié, dans la moitié des cas si ce n’est plus, il y a déjà un candidat interne pressenti ou quelqu’un d’autre. Ou bien le recrutement ne se fera tout simplement pas pour des raisons politiques, budgétaires ou parce que l’entreprise se sert de cette méthode pour faire savoir que « tout va bien » ! C’est une époque critique pour rechercher la fonction de ses rêves, parce que la majorité des contrats et embauches qui aboutissent, se font par le bouche-à-oreille et ce malgré la puissance des réseaux sociaux. Les réseaux doivent avant tout être utilisés comme des outils de communication, prolongement de votre CV ou de votre offre, pour mettre en valeur du contenu en rapport avec vos centres d’intérêts professionnels à 90% et personnels, à 10% maximum (en évitant d’étaler votre intimité, cela va de soi !). Les réseaux sont une forme de bouche-à-oreille moderne qu’il faut apprendre à gérer avec tact. Rien de compliqué en vérité mais la chose à retenir est certainement que l’on doit apprendre à en maîtriser les codes et faire preuve de discernement, parce que c’est un outil pour ouvrir les bonnes portes mais pas n’importe lesquelles.

La voie royale a changé

Autrefois, la voie royale pour trouver la fonction de ses rêves, c’était de répondre rapidement aux offres d’emploi, avec un CV avantageux, bien tourné et si possible dans le cas de postes à hauts niveaux, avec quelques introductions bien placées. Disons que cela, c’était la voie royale : un CV qui claque, une démarche agile et des relations qui rassuraient votre futur employeur ou client. En vérité, rien n’a changé sur le fond : qui vous consulte pour un poste ou une mission aura toujours besoin d’avoir des garanties sur vous mais celles-ci se sont déplacées vers le contenu que vous publiez régulièrement (articles, blog, analyses expert, vidéos…), les conférences et les interviews où vous apparaissez, les relations que vous entretenez et que reflètent vos posts sur les réseaux sociaux… mais tout cela est ce que l’on peut appeler « la porte d’entrée ». Il ne s’agit pas de la voie royale, qui n’est pas non plus d’attendre patiemment que la fonction que vous convoitez se libère ou se réchauffe. La voie royale c’est d’être vous-même actif aujourd’hui. Avec une vision solide de votre vie professionnelle dans les 5 et 10 ans à venir, vous devez solliciter vous-même des entretiens et interview, avec des méthodes différentes du passé, pour faire connaître votre projet, rechercher de l’information, du retour d’expérience, des conseils, des mises en relation et être visible au bon moment.  Tout cela je le travaille avec vous à travers mes approches et la méthode CLEAR mais voici quelques conseils supplémentaires.

👉 A savoir : Aujourd’hui, dans plusieurs entreprises avec des politiques RH dynamiques, les salariés sont rémunérés lors d’embauches réussies, c’est-à-dire lorsqu’ils sont capables d’attirer des talents par leur carnet d’adresse ou leurs relations. Faites-vous connaître !

recrutement de leaders

#1 Utilisez Linkedin intelligemment

Premier réseau jusqu’à nouvel ordre pour les cadres, managers, cadres dirigeants et entrepreneurs, Linkedin ne doit pas être perçu comme un pourvoyeur d’annonces de recrutement mais comme un lieu de mise en relation et de conversations professionnelles. S’il y a par exemple une entreprise, un secteur ou un domaine dans lesquels vous avez envie de travailler en particulier ou de comprendre les grands équilibres, Linkedin est l’endroit rêvé pour vous préparer :  benchmarking, mises en contact, analyses des contenus et de qui poste quoi… Par exemple, un client récemment me disait que s’il voyait une entreprise qui affiche une éthique de communication à tous les niveaux mais qu’il ne voit aucun dirigeant s’exprimer, cela lui semblait irréversible dans son approche. A travers linkedin vous pouvez approcher des employés qui travaillent dans le secteur, le métier, la fonction, l’entreprise auxquels vous vous intéressez. Vous pouvez discuter avec ces personnes et vous faire une opinion sur les pistes que vous devriez creuser ou rechercher plus avant. Vous pouvez comprendre comment ils parlent de la marque et de la marque employeur. Depuis le temps que je travaille sur ce réseau, j’ai fait des rencontres aussi intéressantes que dans la vraie vie mais en concentrant mes efforts sur des cibles précises, au lieu de passer un temps précieux dans des réseaux physiques ou des cocktails. L’un n’empêche pas l’autre mais la maîtrise de Linkedin vous fait gagner un temps considérable à plusieurs niveaux. Ecrivant cela, je précise clairement que je n’ai à l’heure actuelle aucune action ou aucun intérêt avec ce réseau social. Demain si un meilleur réseau se présentait, je n’hésiterais pas à en tirer profit.

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#2 Lors d’un entretien, évitez certaines erreurs

Je ne vous apprends rien : la première rencontre issue d’une réponse à une annonce ou une demande d’entretien que vous sollicitez vous même, est toujours le moment clé où votre interlocuteur va mesurer votre valeur au-delà de ce qui est écrit sur votre CV ou votre plaquette. Cependant le plus important n’est pas là. Ce qui va compter le plus lors d’un premier entretien est en tout premier lieu l’information que vous allez apporter à votre interlocuteur et en second lieu, le souvenir imperceptible que vous allez laisser derrière vous. Alors comment faire pour optimiser ces deux points ? Il y a différents niveaux de valeur que vous pouvez apporter à une personne en général. Abonnez-vous à ma newsletter : vous en saurez plus sur le sujet que je traite en long et en large dans le numéro 2. Quant à laisser un souvenir agréable, il tient à plusieurs choses. D’abord il tient au fait que la personne gardera de vous l’impression de pouvoir apprendre quelque chose. Ensuite il tiendra au fait que vous avez une idée plutôt claire de la voie professionnelle que vous suivez et de ce que vous cherchez à défendre en particulier dans votre périmètre de responsabilités (on en revient toujours et encore sur ce point. Votre vision professionnelle est votre colonne vertébrale). Peut-être cela ne fonctionnera pas avec 100% des interlocuteurs mais cela marche à 90% du temps. Ne cherchez pas non plus à avoir réponse à tout : si vous ne savez pas répondre à certaines questions, dites-le franchement, ajoutez que vous chercherez de l’information et renverrez un email. Montrez avant tout que vous avez envie d’apprendre, quel que soit votre âge et votre expérience. Personne n’a réponse à tout ! Personne ne peut exiger de vous, de tout savoir… On peut simplement s’attendre à ce que vous soyez suffisamment curieux de nature et que vous veillez à votre propre évolution de leader.

Premier réseau jusqu’à nouvel ordre pour les cadres, managers, cadres dirigeants et entrepreneurs, Linkedin ne doit pas être perçu comme un pourvoyeur d’annonces de recrutement mais comme un lieu de mise en relation et de conversations professionnelles. S’il y a par exemple une entreprise, un secteur ou un domaine dans lesquels vous avez envie de travailler en particulier ou de comprendre les grands équilibres, Linkedin est l’endroit rêvé pour vous préparer :  benchmarking, mises en contact, analyses des contenus et de qui poste quoi… Par exemple, un client récemment me disait que s’il voyait une entreprise qui affiche une éthique de communication à tous les niveaux mais qu’il ne voit aucun dirigeant s’exprimer, cela lui semblait irréversible dans son approche. A travers linkedin vous pouvez approcher des employés qui travaillent dans le secteur, le métier, la fonction, l’entreprise auxquels vous vous intéressez. Vous pouvez discuter avec ces personnes et vous faire une opinion sur les pistes que vous devriez creuser ou rechercher plus avant. Vous pouvez comprendre comment ils parlent de la marque et de la marque employeur. Depuis le temps que je travaille sur ce réseau, j’ai fait des rencontres aussi intéressantes que dans la vraie vie mais en concentrant mes efforts sur des cibles précises, au lieu de passer un temps précieux dans des réseaux physiques ou des cocktails. L’un n’empêche pas l’autre mais la maîtrise de Linkedin vous fait gagner un temps considérable à plusieurs niveaux. Ecrivant cela, je précise clairement que je n’ai à l’heure actuelle aucune action ou aucun intérêt avec ce réseau social. Demain si un meilleur réseau se présentait, je n’hésiterais pas à en tirer profit.

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#3 Réalisez une veille permanente

Ce qui sous-tend également l’idée d’apporter de la valeur, d’avoir une vision professionnelle claire et de rester dans l’échange au lieu d’avoir réponse à tout, c’est le fait de préparer vos entretiens. Pensez à interroger les clients de l’entreprise qui vous reçoit, soit via Linkedin (réf. ma remarque précédente) soit et c’est souvent le cas, en posant des questions autour de vous. Evidemment cela prend du temps, c’est pour cela que si vous vous intéressez à un secteur, une entreprise, une fonction, etc. cela demande une veille permanente de votre part, y compris dans les recoins où il n’y a pas assez d’informations qui circulent. C’est entre-autre ce qui va vous permettre de montrer que vous êtes aussi un agent d’influence potentiellement efficace pour vos interlocuteurs. C’est une manière très sûre de faire la différence. Une des grosses différences aujourd’hui pour un leader, se joue non pas à son carnet d’adresse mais à son agilité à réseauter et à être créatif pour son entreprise. Le principal avantage pour vous à réaliser une veille permanente et une préparation soignée de vos entretiens, c’est surtout de rester dans l’axe de votre propre vision professionnelle. Cela vous rend à la fois intéressant, magnétique et vous assure un meilleur équilibre personnel sur le long terme.

👉 Avant un entretien, écrivez trois choses qui seraient formidables à propos de votre grand projet professionnel et trois compétences que vous devriez améliorer. Cela vous aidera à voir comment l’entretien peut vous renseigner sur les véritables opportunités pour vous et ne pas être déçu par la suite.     

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#4 Focalisez-vous sur la relation

C’est compliqué de penser qu’un employeur ou un client peut avoir des domaines d’intérêt en commun avec vous. Lors d’un entretien, on le sait généralement, le temps est compté mais c’est justement pour cela qu’il ne faut pas chercher à le rationaliser mais à l’enrichir. Comment ? Par de l’interaction humaine. Et ce qui rapproche le plus les humains entre eux, c’est tout ce qu’ils ont en commun ou qu’ils peuvent faire en commun. Autrefois notre instinct de survie en dépendait. Aujourd’hui notre cerveau n’a pas perdu ses réflexes naturels et ses atavismes. En préparant votre entretien, là encore en regardant le profil de votre interlocuteur, en likant ses contenus en amont de votre rendez-vous, voire en intervenant habillement, vous créez cet effet de rapprochement naturellement.

👉 Aujourd’hui, parler des contenus que les personnes postent, est un bon moyen d’échanger quelques minutes sur les points communs. Ce n’est franchement pas compliqué.

👉 Vous pouvez aussi posséder des actions de l’entreprise qui vous reçoit. Pourquoi ne pas parler en adoptant le mode « client », en montrant votre intérêt pour la société, son marché, ses innovations, ses dernières décisions, etc. Après tout, vous avez intérêt à ce qu’elle réussisse !

Dans tous les cas, une des choses que l’on oublie très souvent pour que la relation fonctionne – en présentiel ou en ligne c’est pareil – il faut qu’il y ait de la lumière dans vos yeux. Bougez avant d’entrer dans vos rendez-vous, respirez profondément, repoussez vos épaules en arrière, projetez votre voix face à vous… tous ces détails ont leur importance, quelle que soit votre expérience encore une fois.

#5 Ce n’est qu’un début !

Gardez toujours cette idée en tête. Un premier entretien, même suivi d’un refus, est toujours un début pour vous. Un début pour comprendre autre chose sur vous, votre secteur, vos atouts, les compétences que vous devez encore développer, votre compréhension de la situation… Ne partez pas non plus avec l’idée que vous allez attendre patiemment une suite. Avant le rendez-vous, préparez quelques éventualités : proposer d’envoyer des réponses que vous n’avez pas fournies, des contacts qui pourraient être utiles à votre interlocuteur, un petit compte rendu avec les points importants à retenir ensemble, un petit schéma ou un article qui pourraient éclairer votre point de vue, une invitation à une conférence, un forum, une soirée réseau…. En cherchant bien, il y a toujours quelque chose à entreprendre après une entrevue. Ensuite, tentez de votre côté, selon la nature de vos entretiens, de repartir avec au moins un nouveau contact. C’est ainsi que vous poursuivrez votre travail de réseautage. A défaut, sollicitez un conseil, une idée, une piste de la part de votre interlocuteur.

👉 Toutes les personnes qui vous font ressentir que vous êtes inférieur(e) à elles, ne sont pas intéressantes pour la suite de vos recherches. Dans un échange équilibré, chacun ressort avec quelque chose qui lui permet de poursuivre sa route. Mais même les personnes vaniteuses ou intimidantes ont des choses intéressantes à nous apprendre sur nous-même (parfois tout simplement que nous ne voulons surtout pas aller sur la même voie qu’elles !).

Finalement préparez, entrez dans l’entretien et prolongez-le avec la même idée : vous êtes en train de créer la fonction de vos rêves. Tout doit vous y conduire, même les erreurs et les mauvaises pioches. Avec cet état d’esprit et votre grande vision, vous vous affranchissez de tous les doutes inutiles (pourquoi je ne crée pas d’impact ? pourquoi …) et vous réussirez.

Pour faire le point sur votre situation, lever vos blocages et définir votre projet de leader pour les années à venir 👇

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Cessez d’être autocritique

Cessez d’être autocritique

Cessez d’être auto-critique !

Nous connaissons tous des personnes qui exigent beaucoup d’elles-mêmes mais il est parfois difficile d’admettre que nous aussi, nous nous identifions à nos attentes et que celles-ci sont trop élevées. Parmi les leaders c’est un cas fréquent, qui renforcé par le stress, alimente un besoin de dépassement permanent. Certains, selon leur position dans la hiérarchie, vont reporter ce besoin sur les autres et ne supporter aucune erreur ou défaillance, comme si chacun devait être à tout instant un modèle de performance absolue. D’autres vont s’en prendre à eux-mêmes et bien que leur parcours professionnel soit tout à fait honorable, voire remarquable, ils vont avoir tendance à l’autocritique, comme un moteur censé les pousser de l’avant. « Après tout pour réussir, il ne s’agit pas de s’écouter mais d’avoir de la volonté et de l’endurance », pensent-ils. C’est une stratégie déterministe mais qui a ses limites lorsque la personne ne répond pas à ses propres attentes élevées et finit par se réprimander au lieu de comprendre sur quoi elle butte.

autocritique du leader

Qu’est-ce que l’autocritique saine pour un leader ?

L’autocritique saine intervient lorsque nous réalisons pourquoi nous avons échoué et comment nous aurions pu l’éviter. Elle nous permet alors d’assumer nos responsabilités, de corriger nos erreurs ou comportements et de repartir sur de nouvelles bases, même si parfois cela demande des ajustements successifs pendant quelques temps. L’autocritique devient dans ce cas, un moyen d’autoévaluation aussi bien des points positifs que négatifs, de nos activités, comportements ou sentiments.  Elle permet alors d’éviter de renforcer notre ego dans une situation qui nécessite au contraire du discernement de notre part et des actions correctives. On sait que l’autocritique est positive lorsqu’elle aboutit à un apprentissage ou à un dépassement de soi, notamment sur des projets à long terme qui nécessitent de rester motivé. Elle devient négative, voire toxique, lorsqu’elle aboutit à un cycle perpétuel de remises en cause personnelles, qui éveillent constamment deux émotions liées à l’autocritique : la honte et l’humiliation. Elle favorise alors un processus déjà en place au départ lié à une faible estime de soi-même.

autocritique du leader

Existe-t-il des moments où un leader est plus sujet à l’autocritique ?

Le leadership est une position qui amène une forme de solitude, d’incertitude et de stress qu’il est parfois difficile de combler selon les périodes de vie. L’autocritique tend alors à devenir plus courante pour certains, comme dirait l’adage « pour serrer les dents, le temps que les difficultés passent ». Cependant ce ne peut pas être une stratégie à long terme, au risque de développer une forme de jugement excessif vis-à-vis de soi, des comportements sévères voire punitifs, une vision surdimensionnée de ses propres lacunes ou encore, de développer de la rumination et de l’anxiété. L’autocritique systématique aboutit à une moindre motivation et finalement à une perte  de performance. En s’aggravant l’autocritique systématique amène à un état d’inhibition qui empêche d’agir pour atteindre ses objectifs. Comment briser le cercle des pensées négatives sur soi et retrouver la confiance ?

autocritique du leader

Qui critique quoi ?

Si vous êtes fréquemment sujet à l’autocritique alors que vous êtes un leader compétent et toujours prêts à vous former et à progresser, c’est que vous avez besoin de porter attention au processus qui s’anime en vous dans ces moments-là et de le modifier progressivement, par une pratique constante de l’une ou l’autre des méthodes qui suivent dans cet article. En tout premier lieu, avant d’appliquer quelque recette que ce soit, demandez-vous ce que cache votre besoin d’autocritique et ce qui vous déçoit réellement. J’ai longtemps été sujette à l’autocritique jusqu’au jour où j’ai compris quelles étaient mes véritables attentes en tant qu’entrepreneure et en tant que femme : celles d’être heureuse et créative. Tant que cela n’avait pas été clarifié au fond de moi, j’avais tendance à substituer ces besoins en fuites permanentes vers des objectifs multiples et à travailler énormément en ne supportant aucune défaillance autour de moi, encore moins en ce me concernait. Epuisant à la longue :  tout simplement ! Quelle est votre « fuite » à vous ? Certains vont chercher le succès de manière effrénée alors qu’ils recherchent tout simplement à prouver leur valeur. D’autres vont vouloir être des spécialistes experts à l’excès, alors que leur attente fondamentale est d’être d’abord et avant tout compétent et reconnu comme tel. D’autres vont être dans un combat permanent, pour des tas de causes possibles, alors que leur besoin premier est de se protéger eux-mêmes… Lorsque vous êtes dans l’autocritique vous vous incriminez d’abord et avant tout de ne pas vous donner à vous-même ce dont vous avez besoin. Lorsque vous avez trouvé, donnez un nom à votre « critique » et chaque fois que vous relevez sa présence dans votre vie, rappelez-vous de votre véritable attente. Le jour où j’ai cessé l’autocritique pour tout et rien, j’ai acquis plus de profondeur, de créativité, de patience et de tempérance dans mes missions professionnelles.

autocritique du leader

Entraînez-vous

Ne nous cachons pas la face, la route peut être longue mais voici quelques astuces pour vous aider.

1️⃣ Évitez de généraliser

Tout le monde ne note pas vos défauts et vos manques. Cessez de penser que chacun voit vos failles et vos atermoiements intérieurs. C’est loin d’être le cas. Concentrez vous sur le premier point (réf. “qui critique quoi ?”).

✨ J’ai accompagné une fois un DG qui rencontrait des difficultés relationnelles fortes avec son président. Le président était lui-même accompagné par une autre personne que moi. Mon client, soumis une très forte pression et un stress élevé, parce que son poste était remis en question, s’autocritiquait durement sur le fait qu’il était un animateur d’équipes et non un politicien.  Or j’ai appris plus tard que c’était à la fois son expérience d’animateur d’équipes et sa capacité à être un fin politicien qui avait au contraire séduit son président, qui lui reprochait tout autre chose.✨

2️⃣ Pratiquez le jeu du « si »

« Et si à la place j’avais fait comme ceci ou comme cela… que se passerait-il à la place de ma situation actuelle ? Envisagez plusieurs hypothèses et testez les la fois suivante.

3️⃣ Elevez vos attentes

Cela peut paraître contre-intuitif mais en fait, en occupant vos pensées négatives par des un projet personnel, avec des buts élevés en lien avec vos valeurs, vos besoins profonds ou votre éthique professionnelle, vous transposez naturellement une énergie négative, en énergie constructive. Vous vous mettez alors dans un état d’esprit de construire votre voie professionnelle et de solliciter vos propres qualités pour cela. Fixez vous un but et prenez les commandes de votre avenir professionnel👇.

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Comment ne pas créer de déception dans ses fonctions de leader

Comment ne pas créer de déception dans ses fonctions de leader

Comment ne pas créer de déception dans ses fonctions de leader

Face aux évolutions inéluctables, quels sont les moyens dont vous disposez pour gérer la complexité et l’incertitude ? 

 

Le monde a toujours été plein d’incertitudes. Aujourd’hui le changement est plus rapide que jamais et la technologie en particulier joue un rôle majeur dans cette accélération vertigineuse. Nous ne pouvons plus espérer fonctionner sur les mêmes bases passées. Face aux troubles, transitions et incertitudes que nous rencontrons, le rôle du leader s’en trouve profondément modifié. Pour faire face, il doit entre-autre créer des fondations solides pour ses équipes, apporter un peu de certitude et plus de simplicité pour réduire l’anxiété en général, ainsi qu’aider ses équipes à retrouver du sens. Face à ces évolutions et aux incertitudes qui planent, comment peut-il éviter de créer de la déception ou se décevoir lui-même ?

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Sortir de l’illusion de l’homo deus

Je ne suis pas une scientifique, loin de là mais j’essaye de comprendre ce que les avancées scientifiques nous apprennent de l’univers et de la vie sur Terre ou ailleurs. Sans prendre trop de risques, je relève comme beaucoup aujourd’hui, que depuis au moins trois siècles nous vivons avec l’idée d’univers gouverné par des lois simples et qui repose sur un ordre propre. Tout ce que nous considérons comme le « désordre », relèverait de notre méconnaissance scientifique. Partant de là, les scientifiques ont longtemps cherché à rendre les choses le plus rationnelles possibles. Jusqu’à une période récente où nous prenons conscience finalement que l’univers est beaucoup plus complexe, qu’il l’a toujours été et qu’il existe plus d’interdépendances entre les éléments que nous avons voulu l’admettre jusqu’ici. La notion de progrès continue s’en trouve profondément modifié. Notion sur laquelle a reposé pendant longtemps, la philosophie du capitalisme. En ce début du XXIe siècle, le progrès tend à ne plus être la réponse absolue et le déterminisme devient progressivement relatif. le Monde n’est pas aussi quantifiable que nous le souhaiterions et cela impacte la notion de leadership dans la mesure où tout leader, quel qu’il soit, se retrouve aujourd’hui avec deux paramètres à gérer : le premier est d’encourager la créativité et l’ouverture d’esprit ; le deuxième est d’apporter une sécurité minimum à ses équipes. Cela repose en grande partie sur l’éthique et la raison d’être de l’entreprise. C’est ce qui va permettre aux équipes de comprendre comment tirer partie des nouvelles technologies sans en devenir esclaves et comment évoluer en termes de compétences. La mission du leader est aussi celle de créer les bonnes conditions pour que la culture du risque et de l’innovation se développe.  Il lui faut en particulier lutter contre la tentation de penser qu’il est le seul à avoir des idées ou de se renforcer dans ses propres illusions. Il doit au contraire s’entourer de personnalités qui vont le stimuler et stimuler l’équipe mais par dessus tout, il doit passer maître dans l’Art de repérer ceux qui vont généralement s’opposer le plus au changement ou le pousser à l’erreur.

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Accepter à parts égales, l’émotion et la pensée

Parmi les compétences d’avenir, il en est une que les leaders doivent apprendre rapidement, c’est celle de savoir gérer l’erreur, l’incertitude et les illusions. Le sociologue et philosophe Edgar Morin écrit :

« Nous avons tous une propension plus ou moins forte à nous décevoir nous-mêmes, soit par notre capacité à vouloir tout rationaliser, soit parce que nous cherchons à nous auto-justifier, soit par notre capacité à faire de la rétention d’information, soit encore, parce que nous sommes victimes de nos propres projections ou de notre attention limitée à certains signaux ».

C’est comme cela que beaucoup de leaders en arrivent à être manipulés malgré eux, en particulier en s’entourant de personnes qui flattent leur ego au lieu de les aider à ouvrir leurs antennes télescopiques sur les changements en cours. Ainsi Edgar Morin rappelle que :

« La stratégie comme la connaissance continuent inlassablement de naviguer entre l’incertitude et les certitudes. Tout ce qui conduit à des opportunités comporte aussi des risques et penser, c’est à la fois reconnaître les risques qui conduisent à des opportunités et les opportunités qui conduisent vers des risques ».

Etre un leader c’est donc plus souvent douter que l’inverse mais finalement, l’émotion, loin d’aveugler, a au contraire toute sa place, ne serait-ce que, comme le rappelle Spinoza, parce que :

« L’émotion est un composant indispensable de la rationalité. Sans émotion, la rationalité devient du rationalisme ».

La rationalité reconnaît les émotions, les sentiments, la subjectivité comme des composantes humaines, sans pour autant qu’ils prennent toute la place dans la décision. Il est important pour cela, en tant que leader, de maîtriser les mécanismes de défense (réf. illustration👇) qui se déclenchent à tout moment, surtout lorsque vous essayez de faire passer des idées innovantes ou différentes de vos pairs.

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Les mécanismes de défense courants auxquels vous êtes confrontés en tant que leader :

Réprimer : réprimer une émotion est une défense fondamentale de l’Homme qui consiste à oublier ce qui risque le blesser psychologiquement.

Projeter : c’est projeter sur les autres ce qui nous semble à nous-même inacceptable. Il y a des idées sur nous même que nous ne pouvons pas accepter facilement.

Le déplacement : nous déplaçons nos sentiments inacceptables vers une personne que l’on aime ou que l’on craint. Par exemple, alors que nous subissons le comportement d’un collègue, nous allons rejeter notre colère sur quelqu’un d’autre.

La rationalisation : nous utilisons une excuse « rationnelle » pour justifier l’une de nos attitudes que nous jugeons négative ou inacceptable.

La formation réactionnelle : nous substituons un comportement à des pulsions jugées par nous-même inacceptables, en nous opposant inconsciemment à un désir refoulé.

Le déni : nous escamotons certaines réalités ou faits ou sentiments, en les ignorant ou en les distordant.

La régression : soumis à un stress fort, nous pouvons revenir à des comportements irresponsables et enfantins.

L’intellectualisation : nous conceptualisons autour d’un résultat ou d’un comportement négatif, pour éviter d’en prendre la responsabilité.

La sublimation : nous transférons des pulsions en buts socialement acceptables.

Apparemment les Neurosciences ont mis en valeur ces dernières décennies qu’il n’existe pas de fonctions dans notre cerveau qui nous permettent d’apprécier pleinement la différence entre nos rêves et la réalité. En conséquence pour gérer à la fois le risque d’erreur, l’incertitude et nos illusions, il est recommandé d’utiliser le mode de contrôle suivant :

1) bien étudier le contexte ;

2) contrôler ses idées par l’action, ce que l’on appelle finalement le « test and learn » ;

3) contrôler son esprit par des données qui permettent d’ajuster sans cesse ses décisions.

Tout cela évitera de créer de la déception pour soi même en tant que leader mais aussi pour les équipes de projet.

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Pourquoi mieux vaudrait il prendre en main votre formation de leader ?

Pourquoi mieux vaudrait il prendre en main votre formation de leader ?

Pourquoi mieux vaudrait-il prendre en main votre évolution de leader ?

Après la révolution numérique vient le temps de la révolution du leadership et les changements s’accélèrent à vue d’œil pour les managers et cadres dirigeants. Pourtant le principe de former les meilleurs potentiels dans les entreprises, persiste et dure même s’il repose sur des hypothèses appartenant de plus en plus au passé. Que faire si vous sentez que vous avez le potentiel pour progresser mais que votre entreprise ne vous en donne pas les moyens ?

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Le contexte

La guerre des talents et les ressources parfois limitées des entreprises pour former leurs leaders, ont conduit depuis deux décennies à favoriser les candidats les plus performants en interne, qui bénéficient ainsi de programmes de hauts potentiels ou de formations dédiées au leadership. Aujourd’hui le problème n’est pas tant de favoriser ces derniers mais de reconnaître aussi les nouveaux profils qui sortent du rang, parce qu’ils sont dotés de compétences personnelles ou d’aptitudes particulièrement appropriées aux temps qui viennent : sens de la coopération élevée, communication fluide, intelligence émotionnelle, créativité, sens du discernement… Face aux évolutions des métiers en interne (up-skilling – re-skilling) et face à l’avenir du leadership avec la montée de l’automatisation et de l’IA, les politiques internes de formation et d’accompagnement des leaders ne sont tout simplement plus suffisamment en lien avec la réalité du terrain mais elles créent en plus des disparités internes, perçues de plus en plus comme des inégalités. Ceci engendre des phénomènes de ruptures, comme le leadership Exodus ou ce qui est maintenant connu comme « la Grande démission » outre-Atlantique, qui se réplique en Europe. Ce ne sont pourtant que des signes annonciateurs qui produiront à la longue, désengagement des managers et cadres dirigeants, ainsi qu’une diminution de la productivité des entreprises. Si vous sentez que votre potentiel de leader tarde à être reconnu, voici ce qu’il faut savoir et faire pour vous-même.

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1. L’effort individuel et le travail acharné ne mènent pas aussi simplement au succès

C’est une croyance courante, fondée sur l’idée que le leader réussi d’autant mieux qu’il développe une forte éthique personnelle et professionnelle. Elle est d’ailleurs née à une époque où les parcours professionnels connaissaient nettement moins de discontinuité qu’aujourd’hui et où la loyauté vis-à-vis de son employeur revêtait un autre sens. Aujourd’hui 53% des cadres dirigeants se projettent dans leur entreprise dans 5 ans et 49% envisagent de changer d’entreprise dans les 4,5 ans. Les raisons évoquées sont sans équivoque : « leur entreprise n’encourage pas leurs besoins ! », à savoir – exercer une influence significative au sein de leur organisation ; mettre leur expertise au service de leur entreprise ou de leur secteur ; mettre leurs convictions et leur éthique personnelle en cohérence avec leurs actions… La crise qui s’abat dans le monde depuis deux ans, calme légèrement ces tendances mais la démotivation reste globalement la même.

Conseil : Si vous cherchez à évoluer dans une fonction de leader, ne vous focalisez pas uniquement sur la performance. Posez-vous la question de votre raison d’être professionnelle, votre vocation et du grand dessein que vous envisagez pour les années à venir. Il vous manque peut-être ce « je ne sais quoi » qui ne s’est pas encore manifesté aux yeux de vos interlocuteurs. Gardez confiance dans l’idée que toute vocation peut se révéler tard ou dans des circonstances particulières (et nous traversons justement des circonstances particulières). Développez ensuite votre capacité à parler de ce qui vous anime profondément et créez toujours plus d’impact autour de vous. Jouez en particulier de votre influence, en vous appuyant sur les bons atouts pour faire progresser votre situation. Il n’y a pas que de la « mauvaise politique d’entreprise » !

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2. Les résultats passés ne prédisent pas le futur

Cette autre croyance répandue dans les entreprises, est fondée cette fois sur l’idée qu’en se fondant sur des résultats passés, l’on est en mesure d’obtenir une quasi-assurance des résultats futurs d’un employé. Mais c’est oublier que, quel que soit le niveau de performance passé d’une personne, celle-ci va atteindre tôt ou tard un niveau d’incompétence. Personne ne progresse indéfiniment dans un domaine où l’on excelle à un moment donné. Même les hauts potentiels ont leur niveau d’incompétences. Passé un certain niveau d’expérience et de maturité, tout individu rencontre ses propres limites et pour progresser, doit faire appel à des compétences sous-exploitées (ce que l’on appelle souvent des « défauts », qui sont en fait des capacités restées dans l’ombre). Les employeurs ont conscience de cela mais préfèrent encore aujourd’hui se référer à des schémas RH qui rassurent tout le monde ou qui permettent de se conformer à une politique donnée.

Conseil : certes vous pouvez attendre que votre entreprise prenne l’initiative de mettre en place de nouveaux indicateurs de performance pour évaluer les potentiels de leurs futurs leaders et des pratiques d’évaluation adéquates. Mais compte tenu des évolutions majeures du marché du travail ces dernières années, les analystes les moins pessimistes projettent une évolution de 60% des fonctions managériales, pour le pire et pour le meilleur. Les leaders auront de plus en plus à travailler avec « les machines » et les systèmes. Cependant, si la convergence technologique a beaucoup d’avantages pour les entreprises, les humains sont encore les seuls à pouvoir créer une vision stratégique, exercer un jugement moral, agir dans des situations non familières, gérer le changement, créer l’engagement (accountability), créer de l’interaction humaine (communication, contenu de formation, coaching, mentoring, team building…), programmer les applications et même rectifier les erreurs de l’IA ! En tant que manager ou leader, dites vous que tout le monde dans le leadership land est aujourd’hui à la même enseigne, c’est-à-dire face à un monde qui se dessine par nos propres efforts, les uns comme les autres. Mettez-vous en route pour prendre plus d’initiatives, en renforçant à la fois vos capacités créatives et de coopération.

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3. Le leadership n’est pas une question de motivation

Les leaders de demain ne naissent pas leaders : ils n’ont aucune aptitude particulière au départ. Les leaders formés toutes ces dernières décennies ont généralement bénéficié de bonnes orientations (scolaires et professionnelles), souvent parce qu’ils présentaient des capacités cognitives fortes ou sortaient d’Ecoles qui garantissaient ces capacités à vie. Le système économique nécessitait ce type de profil parce qu’il convenait à une époque de développement et de globalisation des marchés, qui rencontraient la nécessité de fortes expertises dans des domaines précis : financiers, marchés, gestion du changement, gestion… L’idée prévalait encore dans les années 2000, qu’avec une bonne formation de base et beaucoup de motivation personnelle, un cadet aspirant au rôle de leader, avait toutes ses chances de réussir. C’est sans compter les évolutions décrites ci-dessus, depuis vingt ans et qui se poursuivent encore. Devenir un leader demain, c’est surtout et plus que jamais, développer une confiance dans ses capacités à donner une direction aux autres, à un collectif, à une équipe. Cela a toujours été mais va devenir la fonction numéro 1 d’un leader à l’avenir et cela ne va pas de soi.

Conseil : développer votre confiance dans la capacité à donner une direction aux autres, comment toujours par se donner une direction à soi et développer ses propres efforts pour rendre cette direction concrète, en l’ajustant étape par étape à la réalité du terrain ou de la vie. C’est la première marche à franchir pour augmenter son influence, puis son impact personnel puis sa capacité à insuffler de véritables changements autour de soi.

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SourcesEtude internationale 2019 de Strategy&-Groupe PwH, sur 506 cadres dirigeants.
MobiCadres 2018 – Cabinet d’audit Deloitte et le cabinet Nomination, étude réalisée en 2018 sur 5.430 cadres dirigeants.
Etude menée par Deloitte, concernant 10 000 chefs d’entreprise et responsables RH, 41 % des organisations ont adopté les outils d’IA.
Etude « Work 2035 » du groupe logiciel américain Citrix a été réalisée avec l’agence Man Bites Dog et les sociétés de conseil et analyse B2B Oxford
Analytica et Coleman Parkes. États-Unis, France, Allemagne, Pays-Bas et Royaume-Uni sont concernés.

L’Ethique du leader ou comment savoir retirer un avantage compétitif à l’avenir

L’Ethique du leader ou comment savoir retirer un avantage compétitif à l’avenir

L’Ethique du leader ou comment retirer un avantage compétitif de l’avenir

Les leaders à l’ère de la disruption technologique

Dans notre précédent article nous avons posé la question de savoir si nous aurons encore besoin de leaders à l’horizon 2035 ? La réponse étant positive tout en précisant qu’il s’agira d’un autre type de leaders, une des questions qui se posent c’est de savoir ce qui les rendra plus compétitif sur le marché ? En dehors des soft skills citées habituellement par les RH ces dernières années, il y a une question clé qui est celle de l’éthique. En quoi l’éthique des leaders de demain devra-t-elle s’adapter aux nouvelles conditions de travail des équipes, garantira-t-elle l’usage à bon escient des technologies telles que l’IA, la robotique, les Objets connectés ? Et en quoi le rôle et les fonctions des futurs leaders seront-t-ils impactés par cette éthique ?

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Morale et éthique face à la montée de l’automatisation et de l’IA

Même si elle semble aujourd’hui loin, la crise financière de 2007-2008 était aussi, voire avant tout, une crise morale de nos sociétés, toujours poussée vers une compétitivité sans scrupule pour l’équilibre des marchés. Comment les technologies qui vont impacter les fonctions de leader demain, vont-elles poussé ces derniers à évoluer sans reproduire les excès passés ? En quoi s’intéresser à la morale et à l’éthique des organisations mais aussi des leaders eux-mêmes, aura-t-il un intérêt crucial dans les années à venir ? Ce sont ces questions que nous posons dans cet article.

 

« Former des Hommes à avoir de l’Esprit sans Morale, revient à créer une future menace pour les sociétés. »

 

Théodore Roosevelt.

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L’éthique : facteur de forte différenciation

La morale (ensemble des règles de conduite découlant d’une conception de la morale) et l’éthique professionnelle (la rectitude morale appliquée à une fonction ou une profession), sont équivalentes dans toutes les organisations même après l’arrivée de changements aussi importants que ceux liés aux évolutions technologiques. La différence aujourd’hui est que nous vivons dans un monde devenu transparent ou presque et que le manque de morale et d’éthique d’un leader finit toujours par ruiner les efforts des équipes et des organisations, en provoquant des scandales irréversibles. La morale et l’éthique s’inscrivent donc à l’avenir dans une économie post-numérique, comme des sources de différentiation et des avantages compétitifs réels. Un leader éthique n’agit plus uniquement avec l’obsession de la recherche de profit mais aussi avec une attitude éthique au-delà des revenus. Cela peut sembler naïf, voire impossible mais la génération des Millénials, parmi les futurs cadres dirigeants, entend clairement aujourd’hui choisir ses employeurs en fonction de critères basés à la fois sur la marque employeur, la culture en faveur d’un management libéré, collaboratif, favorisant l’action et de la notion culturelle du « droit à l’erreur ». Ils entendent aussi des engagements de l’employeur à des niveaux éthiques exigeants, en faveur de l’environnement, du climat, du social ou du business. Pour les organisations qui voudront éviter un turn-over rapide des leurs encadrements ou la fuite de talents, y compris pour aller se reconvertir dans d’autres métiers (réf. Notre article sur le Leadership Exodus), la question de la morale et de l’éthique doit être inscrite dans leur ADN, c’est-à-dire leur raison d’être partagée collectivement. Elle doit aussi se refléter dans l’attitude des dirigeants au plus haut niveau. Cette prise de position doit systématiquement s’accompagner de règles de conduites claires et partagées (rappelant les responsabilités des leaders : création d’un climat de confiance, transparence des informations, des règles, des attentes, des moyens d’évaluation, qualité des produits et services fournis aux clients…). L’impact se répercute forcément à tous les niveaux de l’organisation : l’image, la réputation, la qualité des relations, la capacité à retenir des talents, d’attirer des clients loyaux.

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Les règles courantes d’éthique des leaders

Ces règles sont non exhaustives et citées hors contexte. Selon la culture de l’entreprise, son marché, ses produits ou services, elles sont élargies ou focalisées. L’intérêt de les lister ici et d’avoir conscience qu’elles sont universelles, vous aide en tant que leader à les projeter sur la grille des 5 objectifs de vie proposés ci-dessus (dans l’illustration).

Règles courant d’éthique :

  • Diriger par l’exemple. Il est inconcevable de définir des politiques que les employés doivent respecter et ne pas les suivre soi-même.
  • Prendre position pour ce qui est établi comme juste à l’échelle de l’organisation
  • Tenir parole. Être fiable. Respecter ses promesses. Tenir ses délais importants. Être disponible pour les sujets importants.
  • Montrer de l’attachement au principe de bien commun.
  • Rester honnête même sans contrôle.
  • Toujours avoir des actions honorables même lorsqu’elles ne sont pas forcément populaires.
  • Rester loyal en dépit de la tentation et de la pression ou de la contrainte.
  • Ne pas faire de compromis sur les valeurs clés, même lorsque l’on est encouragé à le faire.
  • Prendre des décisions justes.
  • Communiquer honnêtement.
  • Accorder du crédit aux autres mais au bon endroit.
  • Afficher la cohérence de vos paroles et de vos actions ;
  • Traiter les autres avec respect.

Au-delà de ces règles de base, on retrouvera aujourd’hui des engagements plus orientés vers les environnements globaux (par exemple que tous les salariés d’une société internationale, soient traités et payés de la même façon que ceux du Siège), vers des questions d’engagements sociaux (ne pas autoriser le travail des enfants ou l’utilisation de produits toxiques ou nocifs pour l’Homme et l’environnement), vers des pratiques marketing (ne pas harceler des clients par des automatismes ou des programmes déviants) et vers des pratiques de communication (respecter les mêmes règles d’information en faveur de toutes les parties- prenantes).

Mettre toutes ces règles éthiques en perspective avec vos propres motivations professionnelles :

C’est-à-dire d’un côté avec votre raison d’être professionnelle (REP), voire personnelle (ce n’est pas inutile !) et vos 3 à 5 grands objectifs professionnels ou de vie( réf la grille en illustration ci-dessus).

 

“L’agrément de la raison ne suffit pas pour adopter une éthique. Il faut aussi l’adhésion du coeur. “

 

Zaki Mubärak – Poète égyptien contemporain

Que signifie être un leader éthique de nos jours ?

En janvier 2017, IBM a développé pour son propre compte, un document appelé Principes de transparence et de confiance à l’ère cognitive, qui s’avère utile pour toute organisation engagée dans le développement de technologies comme l’IA. Dans les grandes lignes, ce document stipule que : 1) l’objectif de toute application ou programme qui utilise l’IA, doit avoir pour finalité d’augmenter l’intelligence humaine ; 2) l’organisation doit rester transparente sur l’utilisation des données privées, les méthodes et les analyses utilisées pour développer ses solutions ; 3) le client garde quoi qu’il arrive son propre business model et sa propriété intellectuelle ; 4) la mise en œuvre de l’IA engage également l’entreprise à développer les compétences autour d’elle, que cela concerne des étudiants, des salariés, des administrés ou des administratifs, pour leur permettre de rester performants dans leurs études, leurs fonctions et leurs métiers respectifs. Dans ce document également, les leaders ont été décrits comme « ayant une fonction clé dans la diffusion des valeurs et devant avoir le courage d’agir en faveur de celles-ci, pour le bien commun ».

 

La première étape de l’évolution de l’éthique est un sentiment de solidarité avec les autres êtres humains.

 

Albert Schweitzer – médecin et philosophe

 

Cette éthique renferme clairement des valeurs d’intégrité, de loyauté, de confiance, de considération des autres et de partage des pouvoirs et des responsabilités. Elle se veut être un ensemble de règles morales qui se tournent en tout premier lieu vers les autres – « servir les autres » – et créer un contexte où les employés comprennent clairement qu’il y a toujours des conséquences à faire passer son intérêt personnel en premier. En résumé, le leader du futur est une femme ou un homme comptable de cette éthique et doit prendre le temps de poser ses propres limites et ses propres valeurs pour bien comprendre celles dont il est responsable à titre collectif. Une étude créée par l’Institut for Corporate Productivity, intitulée Création d’une culture de haute performance, suggère fortement que cela commence par une prise de conscience individuelle de chaque leader. Cette culture doit aussi être guidée par les principes suivants : 1) tout commence au plus haut niveau hiérarchique ; 2) chaque leader doit modéliser le comportement qu’il attend de ses équipes ; 3) il doit établir des objectifs et des attentes clairs ;  4) il doit définir les modes de supervision des résultats à chaque étape du processus et les faire connaître clairement à ses équipes ; 5) enfin chaque leader doit accepter un retour à 360° pour rester performant, et être le plus souvent possible dans la disposition d’esprit d’être lui aussi challengé.

 

“Considérer les choses d’un point de vue éthique est une façon de transcender nos préoccupations égocentriques et de nous identifier au point de vue de l’univers, cet espace grandiose qui fait inévitablement naître un sentiment d’humilité chez tous ceux qui lui comparent leur propre nature limitée.”

Auteur inconnu mais j’ai trouvé la citation inspirante !

Si vous désirez aller plus loin sur votre propre éthique👇

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